KHOẢNG TRỐNG HAY LÀ NHỮNG KHOẢNG LẶNG
Năm 2005, một bài báo trên báo Tuổi Trẻ đề cập đến một nhân vật “đình đám” trong giới marketing đó là Lê Trung Thành, Phó Tổng Giám đốc PepsiCo Việt Nam. Ở độ tuổi 34 với mức lương 6000 đô la Mỹ/tháng, một mức lương vào loại cao nhất thời bấy giờ, Thành là cái tên gây sự chú ý. Tuy nhiên, cái mà nhiều người nể phục Thành là ở chỗ, tính quyết định của anh trong những hoạt động marketing của PepsiCo tại thị trường Việt Nam, đến độ làm lu mờ cả những hoạt động của đối thủ truyền kiếp Coca Cola. Những thành công ở các nhãn hàng như Sting, Aquafina đã gắn liền với tên tuổi của Thành. Thế rồi, Thành lại trở thành “ngôi sao truyền thông” khi xuất hiện ở tâm điểm của sự chú ý đó chính là việc đầu quân cho Nutifood vào năm 2007.
Đây là một sự kiện bởi xét về mặt danh tiếng, thương hiệu thì Nutifood không thể nào so sánh được với Pepsi. Tuy nhiên, khi trả lời báo giới thì Thành nói đó chính là sự “tự hoàn thiện mình” với giấc mơ, chuyên nghiệp hóa các doanh nghiệp Việt Nam. Và ngay sau đó, Thành lại gây sự chú ý với giới truyền thông cũng như đầu tư khi đưa Nutifood hợp tác chiến lược với “ông lớn” Kinh Đô khi Kinh Đô sở hữu 30% cổ phần. Hơn thế, Nutifood còn nuôi tham vọng trở thành một “ông lớn” trong ngành thực phẩm, đồ uống dưới bàn tay của ông Thành.
Tuy nhiên, chỉ một năm sau đó, người ta lại thấy ông Thành là Tổng Giám đốc ICP với thương hiệu nổi tiếng X-men. Khi về ICP, Thành lại tiếp tục là tâm điểm khi là người đưa thương hiệu Orangina đến với ICP bằng hình thức nhượng quyền. Rất nhiều chuyên gia trong lĩnh vực marketing đánh giá đây là “bài cũ” của Thành ở PepsiCo và có lẽ nó sẽ tạo ra một bước đột phá cho ICP.
Tiếp đó lại là một sự “phá cách” nữa khi người ta thấy ông Thành bắt tay với bà Lan Anh chủ thương hiệu Thuận Phát, vốn nổi tiếng trong lĩnh vực nước chấm trong ngành thực phẩm vào năm 2009. Trong cuộc chơi này nhiều người nghĩ rằng ICP với một Phan Quốc Công “chiến lược” tạo ra đại dương xanh cho X-men và Lê Trung Thành “giàu kinh nghiệm” sẽ biến ICP thành “Unilever Việt Nam”.
Tuy nhiên, câu chuyện đó cũng chỉ là “bài tình ca” dang dở. Ngày 04/01/2010, Lê Trung Thành đầu quân cho FPT, công ty của các “ông tiến sỹ toán” làm kinh doanh với chức vụ Phó Tổng Giám đốc phụ trách marketing và thương hiệu của FPT là Tổng Giám đốc FPT Trading, mảng kinh doanh quan trọng bật nhất tại FPT. Không ai biết chắc Thành sẽ làm điều gì mới mẻ tại FPT. Tuy nhiên, người ta nhận ra một thực tế rằng, với những người như ông Thành, quả thực, việc đến hay đi gây ảnh hưởng rất lớn đến tổ chức. Và nguyên nhân của các sự việc này vẫn mãi chỉ là “ẩn số”.
Nói về câu chuyện này chính ông Phan Quốc Công, Chủ tịch ICP cũng khá kín kẽ “Thành ra đi vì kế hoạch công việc cá nhân”. Còn người đón Thành, ông Nguyễn Thành Nam, Tổng Giám đốc Tập đoàn FPT thì kỳ vọng: “Trong chiến lược Go mass của FPT, việc xây dựng thương hiệu và mạng lưới phân phối được xác định là then chốt. Đây là hai sở trường của Thành. FPT kỳ vọng Thành sẽ cùng với anh em biến FTG thành một biểu tượng thành công về sản phẩm công nghệ, bằng ý tưởng mới về sản xuất/phân phối/làm thương hiệu và dịch vụ hậu mãi. FPT cũng hy vọng chính sách thương hiệu mới sẽ mang đến một bộ mặt khác cho FPT, bình dân, thân thiện hơn, nhưng vẫn giữ nguyên chất hài hước và sáng tạo. Hơn nữa, FPT tin rằng nếu Thành thành công, FPT sẽ có thể tụ tập được nhiều nhân tài hơn nữa, tạo điều kiện cho họ thỏa sức vẫy vùng.”
Câu chuyện cụ thể như thế nào vẫn là một bài toán chứa nhiều ẩn số và cần lời giải tương lai. Trường hợp Ông Trần Bảo Minh, một “tên tuổi lớn” khác trong giới marketing Việt Nam cũng tốn khá nhiều giấy mực của báo giới.
Ông Minh được biết đến nhiều khi đưa Vinamilk, một thương hiệu của Việt Nam sánh ngang tầm quốc tế. Khi ông Minh là phó tổng giám đốc phụ trách tiếp thị, người ta thấy ở Vinamilk một “niềm tin Việt Nam”. Ở đó, ông Minh với sự hậu thuẫn lãnh đạo từ bà Mai Kiều Liên đã thực sự khuynh đảo thị trường sữa trong một giai đoạn khá dài. Không chỉ xử lý khủng hoảng thành công, ông còn giúp Vinamilk tăng doanh thu đáng kể. Rất nhiều chuyên gia đánh giá: sự thành công và dấu ấn mà Vinamilk để lại trong tâm trí khách hàng chính là dấn ấn của Trần Bảo Minh.
Ít ai biết rằng, trước khi là một “ngôi sao” trong lĩnh vực quản trị, ông Minh đã từng ngồi ở vị trí marketing tại tổng hành dinh của PepsiCo, một vị trí mà cho đến nay hình như chưa có người Việt Nam nào đảm nhận được. Tuy nhiên, sau một thời gian không lâu, câu chuyện đã kết thúc: ông Trần Bảo Minh đã chuyển sang làm Phó chủ tịch Vinamit vào năm 2009 với tâm nguyện: “Muốn tìm kiếm cơ hội và thể hiện khả năng cạnh tranh tốt hơn, lớn hơn cho thương hiệu nông sản Việt Nam” với kỳ vọng sẽ đạt tăng trưởng doanh thu gấp đôi so với hiện nay (khoảng gần 400 tỷ đồng doanh thu năm 2008) trong thời gian từ 12 đến 18 tháng.
Chưa rõ thực hư câu chuyện thế nào nhưng trong một thời gian ngắn sau đó năm 2010, ông lại nói lời từ biệt để chuyển sang một công ty sữa ít tên tuổi hơn nhưng có vốn đầu tư khá lớn là TH Milk với vốn đầu tư đến 1,2 tỷ USD tại tỉnh Nghệ An. Và quả thực, đây sẽ là bài toán cho Vinamilk nói riêng và các công ty sữa nói chung vì kinh nghiệm của ông Minh trong ngành đồ uống và sữa. Còn rất nhiều câu chuyện về những “khoảng lặng” của nhân sự. Chẳng hạn như một công ty nổi tiếng trong ngành sản xuất dụng cụ làm đẹp mời một chuyên gia từng giữ vị trí hoạch định chiến lược marketing của tập đoàn hàng đầu thế giới về năng lượng về làm tổng giám đốc. Với những lời lẽ rất tình cảm và sự chào đón nồng nhiệt người ta cứ ngỡ mối lương duyên ấy sẽ kéo dài.
Tuy nhiên, chỉ sau hơn một năm vị lãnh đạo kia phải rời vị trí vì lý do riêng. Trong khi phỏng vấn cho chuyên đề này chúng tôi đã gặp được ông Đặng Đình Tuấn, Tổng Giám đốc Futaland là cựu Tổng Giám đốc Sacomreal. Khi hỏi về lý do chuyển đi khỏi Sacomreal, Tuấn chỉ nhẹ nhàng đó là “lý do cá nhân”.
Nguyên nhân đến với Futaland, một công ty con của Phương Trang vốn nổi tiếng trong ngành vận tải theo Tuấn có hai lý do: thứ nhất, tầm nhìn của lãnh đạo; thứ hai, đó là cái tình của lãnh đạo. Người ta có thể biện minh rất nhiều cho việc đi hay đến. Và điều này càng xảy ra gay gắt khi khủng hoảng ập đến. Những trường hợp nêu trên đều diễn ra trong các năm 2008, 2009 khi cuộc khủng hoảng xảy ra ngày càng trầm trọng.
KHI MẤT NGƯỜI CẢ MICROSOFT CŨNG TRỞ NÊN TỒI TỆ
Khi trả lời phỏng vấn báo giới, người sáng lập ra Microsoft, tỷ phú Bill Gates nói: Khi bạn lấy đi của chúng tôi 20 người giỏi nhất, bạn sẽ thấy Microsoft trở nên tồi tệ như thế nào. Điều này có một đại ý rằng, câu chuyện nhân sự luôn là một trong những yếu tố quyết định thành bạn của doanh nghiệp. Hôm 12/09 vừa qua tại Thành phố Hồ Chí Minh, Trường doanh nhân PACE phối hợp với các công ty tư vấn nhân sự trong và ngoài nước tổ chức hội thảo: TƯ DUY LẠI CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ THỜI HẬU KHỦNG HOẢNG thu hút khoảng 300 người tham dự.
Trong đó, phần lớn là các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và các giám đốc nhân sự. Điều này cho thấy trong thời gian gần đây, vấn đề nhân sự là một trong những lĩnh vực mà doanh nghiệp quan tâm. Bà Tiêu Yến Trinh, Chủ tịch Công ty Talentnet, một công ty uy tín trong lĩnh vực nhân sự tại Việt Nam, đối tác của Mecer, chia sẻ: “Theo khảo sát của chúng tôi, trong ba năm gần đây, vấn đề nhân sự đang là mối ưu tư hàng đầu của các doanh nghiệp tại Việt Nam.” Và mối ưu tư đó theo chuyên gia này là: Nâng cao năng lực làm việc của nhân viên, nâng cao năng lực lãnh đạo của nhà quản trị và cuối cùng là sự phối hợp giữa các phòng ban với nhau trong công việc.
“Thông thường lãnh đạo của các công ty vừa và nhỏ thường hay quan tâm đến thị trường, doanh số, tài chính... mà ít để ý đến vấn đề nhân sự. Tuy nhiên, đây là một nguy cơ tiềm tàng bởi hầu hết những vấn đề đó đều được vận hành bởi con người.”, Ông Tom Yew Hoong, Phó Tổng Giám đốc của Tập đoàn Ernst & Young Việt Nam chia sẻ. Theo ông thì, nhận thức đúng về vấn đề nhân sự “không chỉ là vấn đề riêng của các chuyên viên, giám đốc nhân sự và là trách nhiệm chung của bất kì lãnh đạo doanh nghiệp nào”.
Ông Tăng Trị Trọng, Giám đốc Kinh doanh toàn quốc của Vietnamworks, một trong những công ty tư vấn nhân sự hàng đầu tại thị trường Việt Nam thì chia sẻ “Đối với lãnh đạo doanh nghiệp, việc làm cho nhân viên làm việc hết khả năng, tạo cho họ một môi trường làm việc dân chủ và có thể tự ra quyết định là nên một trong những ưu tiên của chiến lược nhân sự của mỗi công ty”.
“Nhân sự cần có một vị trí, một thế đứng riêng biệt và vững chắc trong chiến lược kinh doanh của tổ chức. Và khi có một chiến lược nhân sự đúng thì doanh nghiệp sẽ nhiều khả năng đạt được những mục tiêu đề ra”, bà Karen Davies, Tổng Giám đốc của XAGA Consultancy nói. Tất nhiên, nhận thức về vai trò của nhân sự với sự phát triển của tổ chức có lẽ đã được các doanh nghiệp ý thức rõ ràng. Nhưng làm thế nào để giữ chân, thu hút nhân tài đến với mình thì không phải doanh nghiệp, nhà lãnh đạo nào cũng có lời giải cụ thể.
CÂU CHUYỆN ĐẰNG SAU NHỮNG “CUỘC CHIA LY” VÀ “HỘI NGỘ”
Nói về sự ra đi của các nhân sự, có rất nhiều nguyên nhân có thể kể ra: tiền lương, môi trường làm việc, sự thử thách trong công việc, tính độc lập khi ra quyết định... Tuy nhiên, theo bà Trinh, Talentnet thì “đôi khi nhiều nhân sự cấp cao ra đi chỉ vì ông chủ”. Điều này nói lên một thực trạng, nếu nhà lãnh đạo không đủ tầm lãnh đạo, không đủ tâm để chia sẻ với nhân viên dưới quyền thì điều đó dẫn đến một hệ lụy là nhân tài sẽ rời bỏ tổ chức. “Những gì tôi rất thiếu tôi có thể mua, những gì tôi thiếu tôi có thể thuê”, đó là câu nói nổi tiếng của Henry Ford, ông chủ hãng xe hơi lừng danh Ford khi nói về nhân sự. Bản thân ông là một kỹ sư cơ khí và ông biết rằng, để tổ chức của mình trở nên hùng mạnh thì điều quan trọng là phải có nhân sự giỏi làm việc tại công ty.
“Đôi khi sự ra đi của nhân sự là vì nhìn thấy những cơ hội trước mắt. Giống như họ đang ở cánh đồng này và nhìn thấy cỏ ở cánh đồng bên kia xanh hơn. Và thế là họ rời đi”, ông Tom của Ernst & Young Việt Nam phân tích. Cũng có nhiều người ra đi vì kế hoạch kinh doanh của công ty thay đổi, thậm chí, do môi trường làm việc trở nên thiếu thử thách và họ cảm thấy không thể phát huy thế mạnh của mình. “Nguyên nhân của sự ra đi đôi khi đến từ cả hai phía, người ra đi và cả doanh nghiệp”, ông Trọng, Vietnamworks chia sẻ thêm.
Và cũng có rất nhiều cuộc hội ngộ, gặp gỡ rất bất ngờ và tạo tiền đề để phát triển. Trường hợp của Futaland là một ví dụ điển hình. Nổi lên như một công ty chuyên về vận tải, chuẩn bị một kế hoạch dài hơn cho lĩnh vực kinh doanh bất động sản, ông chủ của Phương Trang đã tìm được Đặng Đình Tuấn, một người đầy kinh nghiệm khi có nhiều năm làm việc cho Tập đoàn CapitalLand của Singapore với chức danh Phó Tổng Giám đốc xúc tiến đầu tư và Tổng Giám đốc của Sacomreal thuộc Sacombank. Và theo Tuấn, chính “cái tình” của ông chủ Tập đoàn Phương Trang đã đưa anh về với con thuyền của Futaland.
Hay như ông Lý Xuân Hải, Tổng Giám đốc của ACB, trong một chia sẻ trước đây với chúng tôi (Chuyên đề đặc biệt của Doanh Nhân & Pháp Luật số 52), một trong những điều mà ông ngưỡng mộ, kính phục nhất ở ngân hàng hàng đầu Việt Nam đó chính là những người lãnh đạo của ông, điển hình như ông Nguyễn Mộng Hùng. Ông thổ lộ rằng, chính ông Hùng là một người đã ảnh hưởng lên cả văn hóa của ACB cũng như cách lãnh đạo của ông.
Trong cuốn sách “Từ tốt đến vĩ đại” (Good to Great), Jim Collins, nhà tư vấn cho hàng loạt các công ty thuộc Fortune 500 (Top 500 công ty lớn nhất thế giới theo xếp hạng của Fortune) chỉ ra một công thức để biến các doanh nghiệp từ Tốt để trở thành Vĩ đại là cần có nhà lãnh đạo cấp độ 5. Nhà lãnh đạo này cần có một khả năng khác thường đó chính là phát hiện ra nhân tài, bồi dưỡng họ và đặt họ vào đúng vị trí và tin tưởng tuyệt đối vào các quyết định của họ.
“Đôi khi nhà lãnh đạo hãy lùi lại một chút, chấp nhận đứng ở hậu trường để xem nhân viên dưới quyền của mình ra quyết định”, bà Karen Davies, XAGA Consultancy nói. Còn với ông Tom, Ernst & Young Việt Nam, “tôi chấp nhận mời rất nhiều người tài về công ty tôi. Tôi chấp nhận để họ được tự do ra quyết định. Và tôi kiểm soát các quyết định đó. Điều này sẽ khiến doanh nghiệp hướng đến các mục tiêu của mình”.
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ ĐỂ ĐÓN ĐẦU XU THẾ MỚI
Ông Giản Tư Trung, Chủ tịch Tổ chức PACE là người có khá nhiều năm tương tác với lãnh đạo các doanh nghiệp. Doanh nghiệp của ông cũng là nơi góp phần giải quyết bài toán về thiếu hụt nhân sự về kinh doanh đã chia sẻ: “Thực tế, có một xu thế diễn ra trái ngược nhau giữa các công ty Việt Nam và các công ty nước ngoài tại thị trường Việt Nam. Đó là, trong khi các công ty nước ngoài cố gắng “địa phương hóa” (Localization) vấn đề nhân sự thì các doanh nghiệp Việt Nam lại cần “quốc tế hóa” (Globalization) hơn bao giờ hết”.
“Có một thực tế là, sau khi khủng hoảng qua đi, các doanh nghiệp sẽ phải đón đầu với một xu thế mới đó là làn sóng dịch chuyển nhân sự cấp cao từ công ty này sang công ty khác. Nếu bạn không có chiến lược để đối phó, thì bạn sẽ bị sốc.”, bà Karen Davies, Tổng Giám đốc của XAGA Consultancy nhận định.
Giám đốc điều hành một hãng luật lớn tại Thành phố Hồ Chí Minh (không muốn nên tên), chuyên tư vấn cho nhiều doanh nghiệp lớn chia sẻ: Hầu hết trước khủng hoảng, mức lương mà các nhà tuyển dụng trả cho các vị trí quản lý tại các công ty là rất cao. Hiện nay thì mức lương ấy có thấp hơn một chút. Nhưng thị trường Việt Nam là thị trường khủng hoảng thiếu nhân sự có khả năng nên theo tôi tại các vị trí “hot” trên thị trường như: marketing, sales, pháp lý... vẫn có mức lương khá cao.
Theo ông Trọng, Vietnamworks: “Trước khủng hoảng, có 2 khuynh hướng: thứ nhất là cắt giảm nhân sự, thường là nguồn nhân sự cấp cao vì lương bổng, chế độ đãi ngộ cao. Thứ hai, nếu có khả năng chịu đựng được, người ta vẫn giữ lại nguồn nhân sự đó, và đào tạo huấn luyện nguồn đó giúp họ có đầy đủ các công cụ kỹ năng, để sau khủng hoảng bắt đầu cho những cuộc cạnh tranh mới. Tôi đánh giá chiến lược thứ 2 tốt hơn.”
Nói về chiến lược nhân sự chuẩn bị cho giai đoạn hậu khủng hoảng, bà Karen Davies, XAGA Consultancy nói thêm “Ngay khi khủng hoảng, mức lương của các nhân sự sẽ thấp xuống một chút. Nếu doanh nghiệp nào biết được xu thế này thì lập tức tuyển dụng những người giỏi về với mình. Và một khi doanh nghiệp nào chuẩn bị tốt sẽ hồi phục nhanh hơn và tăng trưởng mạnh mẽ hơn”.
DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC KHÓ GIỮ CHÂN NGƯỜI TÀI
Theo ông Phạm Minh Huân, Thứ trưởng Bộ Lao động Thương binh & Xã hội (LĐTB&XH), do tư duy trả lương cào bằng, việc quản trị nhân lực trong doanh nghiệp nhà nước đang có những vấn đề trầm trọng so với các doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp có vốn từ nước ngoài. Các doanh nghiệp nhà nước (DNNN) dù có đề cập đến chính sách tuyển dụng người giỏi, nhân sự cao cấp… nhưng với cơ chế trả lương, thưởng cào bằng đang trói buộc các DNNN không thể tuyển được người tài, giữ được người giỏi, bằng chính sách trả lương.
Hiện nay theo quy định thì Bộ LĐTB&XH vẫn quản lý, phê duyệt đơn giá tiền lương hàng năm của các tập đoàn, tổng Cty Nhà nước. Về mặt nguyên tắc, nếu lợi nhuận tăng, năng suất lao động tăng thì tiền lương - thưởng tăng và ngược lại. Ngoài ra, còn có những quy định, lợi nhuận tăng nhưng năng suất giảm thì giảm trừ theo yếu tố năng suất; lợi nhuận giảm nhưng năng suất lao động tăng thì giảm trừ theo yếu tố lợi nhuận…Nhưng trên thực tế thì không hoàn toàn được như vậy.
Thí dụ, đối với Tập đoàn Bưu chính viễn thông hiện đang xây dựng một đề án tái cơ cấu lại nhân lực của ngành. Mức lương bình quân của người lao động ở đây hiện nay là bốn triệu đồng/tháng nhưng những lao động đang làm việc thực sự hoàn toàn có thể nhận được thu nhập cao hơn nếu ngành bố trí lại nhân sự theo hướng tăng năng suất lao động hay sử dụng người làm việc hiệu quả.
Dự thảo đề án này cho rằng nhân sự trong ngành bưu chính viễn thông đang thừa từ 20% – 40%, nghĩa là 60% đến 80% lao động có thể đảm bảo lượng công việc hiện nay. Thật ra, đây không phải trường hợp cá biệt mà là chuyện bình thường của tất cả các DNNN, nhất là những DNNN có điều kiện độc quyền, lợi thế nhiều mặt về sản xuất kinh doanh cũng như cơ chế mang lại như tập đoàn Điện lực (EVN), một số doanh nghiệp lớn thuộc ngành hàng không, dầu khí…Đối với các DNNN có điều kiện như thế này thì hàng năm vẫn tuyển dụng lao động mặc dù lao động vẫn dôi dư nhiều. Hệ quả kéo theo là năng suất lao động thấp xuống nhưng ngược lại tiền lương bình quân ở các doanh nghiệp này vẫn cao hơn so với các DN khác.
Mức tiền lương bình quân trong doanh nghiệp nhà nước năm 2009, theo thống kê của Bộ LĐTB&XH là 3,35 triệu đồng/tháng, trong khi ở doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài là 2,65 triệu đồng/tháng và doanh nghiệp tư nhân là 2,05 triệu đồng/tháng. Riêng các tổng công ty hạng đặc biệt và các tập đoàn kinh tế nhà nước lương bình quân đạt tới 5,9 triệu đồng/tháng.
(THIỀU VĂN LÝ) - CẦN CÓ SÂN CHƠI CHO TÀI NĂNG Doanh Nhân & Pháp Luật:
DN&PL: Trong đợt khủng hoảng vừa qua, ông có nhận thấy sự biến động nhân sự cấp cao ở các công ty nước ngoài và các công ty lớn của Việt Nam diễn ra hay không?
Ông Tăng Trị Trọng: Trước khủng hoảng, có 2 khuynh hướng: Thứ nhất là cắt giảm nhân sự, thường là nguồn nhân sự cấp cao vì lương bổng, chế độ đãi ngộ cao. Thứ hai, nếu có khả năng chịu đựng được, người ta vẫn giữ lại nguồn nhân sự đó, và đào tạo huấn luyện nguồn đó giúp họ có đầy đủ các công cụ kỹ năng, để sau khủng hoảng bắt đầu người ta lao vào. Tôi đánh giá chiến lược thứ 2 tốt hơn. Vietnamworks là doanh nghiệp áp dụng chiến lược thứ 2. Cụ thể bên bộ phận chúng tôi không cắt giảm 1 nhân viên nào hết, chúng tôi tập trung hết thời gian đào tạo nguồn lực đó. Vì nếu họ ra đi, khi tuyển người mới vào phải tốn thời gian ít nhất 6 tháng để họ quen công việc ở đây, và ít nhất 1 năm để họ trở thành người làm việc hiệu quả. Như vậy đôi lúc nó còn tốn kém hơn.
DN&PL: Theo anh, anh thấy có xu thế nhân sự cấp cao ở một số công ty lớn chuyển qua môi trường mới ngay trong thời điểm khủng hoảng không?
Ông Tăng Trị Trọng: Ngay thời kỳ khủng hoảng, tùy vào chiến lược ban hội đồng quản trị, nếu họ không đủ nguồn lực, tài nguyên để nuôi dưỡng người lãnh đạo cấp cao, thì người lãnh đạo cấp cao buộc phải ra đi. Nhưng nếu họ có chiến lược, có thể chịu đựng được theo khả năng của họ, thì vẫn tốt hơn. Và đương nhiên, trước khủng hoảng hay sau khủng hoảng, VN luôn luôn thiếu nguồn nhân lực cấp cao.
DN&PL: Ông đánh giá thế nào nếu một nhân sự cấp cao rời bỏ 1 tổ chức chuyển qua môi trường mới, nhất là chuyển qua đối thủ cạnh tranh?
Ông Tăng Trị Trọng: Thứ nhất ,một nhân sự cấp cao tài năng của họ rất quan trọng, nhưng tài năng của họ phải có sân chơi. Có nghĩa họ ra đi ở doanh nghiệp A để qua doanh nghiệp B, mà doanh nghiệp B không có sân chơi cho họ, mặc dù có thể đáp ứng được lương bổng, mà một nhân sự cấp cao, ngoài vấn đề lương bổng còn có những yếu tố khác, đó là có thể áp dụng, truyền đạt các kinh nghiệm tích lũy của họ, thì chưa chắc khi qua DN B họ làm việc hiệu quả bằng bên DN A. Nếu DN B không có chính sách, môi trường tạo cho họ 1 sân chơi, thì một thời gian ngắn họ lại ra đi, và DN đó chưa chắc gặt hái được kết quả như DN cũ đã dùng họ.
DN&PL (LÊ TÂN) - ông Trương Nhật Quang, luật sư điều hành công ty luật YKVN: CÁC LUẬT SƯ MONG MUỐN CÓ ĐIỀU KIỆN TỐT ĐỂ PHÁT TRIỂN
Nhân sự trong một công ty luật thông thường ra đi khi họ cảm thấy không có một môi trường làm việc tốt cho họ phát triển và gắn bó với công ty. Thứ nhất, các luật sư luôn mong muốn được tham gia vào các vụ việc quan trọng, có tính chất sáng tạo, thú vị và ảnh hưởng sâu sắc đến sự phát triển của ngành luật. Các luật sư luôn mong muốn được thỏa mãn nhu cầu sáng tạo tự thân và do vậy mong muốn tìm ra các giải pháp sáng tạo để giải quyết các vấn đề.
Thứ hai, các luật sư, kể cả các luật sư có kinh nghiệm, cũng mong muốn được đào tạo và phát triển kỹ năng luật sư. Công ty phải có cam kết về đào tạo kỹ năng luật sư, tính sáng tạo, tính chuyên nghiệp, đạo đức, kỹ năng tiếp thị và giao tiếp xã hội.
Thứ ba, cạnh tranh về lương rất quan trọng và công ty luật nếu không duy trì mức lương và thưởng cho các luật sư ở mức thị trường thì sẽ rất khó giữ người. Việc duy trì mức lương cạnh tranh là một trong những yếu tố then chốt để giữ và thu hút người tài.
Thứ tư, nếu một nhân sự cảm thấy quan hệ làm việc với ban lãnh đạo công ty không được tốt thì rất dễ dàng dẫn đến việc ra đi cho dù các yếu tố khác về môi trường làm việc rất tốt. Các luật sư là con người và do vậy rất muốn được chia sẻ và có sự đồng cảm trong công việc.
Thứ năm, các luật sư cần có điều kiện tốt nhất trong việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống riêng, đặc biệt là các luật sư nữ. Càn tạo điều kiện để các luật sư có điều kiện tốt nhất trong việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống là rất quan trọng. Ngoài ra, các luật sư nữ cần được tạo điều kiện về thời gian để thực hiện các thiên chức riêng của người phụ nữ đối với gia đình và xã hội.
Cuối cùng, các luật sư mong muốn có điều kiện tốt nhất để phát triển nghề nghiệp về lâu dài và công ty tạo mọi điều kiện để các luật sư có thể trở thành luật sư thành viên tham gia ban lãnh đạo công ty. YKVN đã và đang cố gắng tạo một môi trường làm việc tốt nhất để họ gắn bó cùng sự phát triển của công ty.
DN&PL (THÚY AN) - BÀ TIÊU YẾN TRINH, TGĐ TALENTNET: CẦN SỬ DỤNG CHI PHÍ NHÂN SỰ MỘT CÁCH HIỆU QUẢ
Là người có kinh nghiệm trong lĩnh vực tư vấn nhân sự cho rất nhiều tập đoàn, các tổng công ty trong và ngoài nước, bà Tiêu Yến Trinh, Tổng Giám đốc Talentnet đã dành cho Doanh Nhân & Pháp Luật (DN&PL) một cuộc trao đổi thú vị xoay quanh đề tài: làm thế nào để giữ chân người tài trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế.
DN&PL: Thưa bà, trong tình hình khủng hoảng, rất nhiều doanh nghiệp phải cắt giảm chi phí, chi phí nhân sự là một vấn đề. Vậy thì, liệu rằng điều này sẽ lý giải cho việc ra đi của các nhân sự ở các công ty?
Bà Tiêu Yến Trinh: Thực tế, trong tình hình khủng hoảng kinh tế như hiện nay, việc nhân sự ra đi ở các công ty không hẳn thật sự do các doanh nghiệp cắt giảm chi phí nhân sự. Điều này bao gồm nhiều nguyên nhân, đó có thể là sự hài lòng về công việc, về môi trường làm việc, hoặc do người quản lý trực tiếp hay chính sách, chế độ lương bổng, phúc lợi.. Theo tôi , doanh nghiệp phải thực sự cẩn trọng trong việc cắt giảm chi phí nhân sự.
DN&PL: Nhiều người cho rằng, nhân sự cấp cao đôi khi rời bỏ vị trí không hẳn do mức lương mà do những nguyên nhân khác?
Bà Tiêu Yến Trinh: Như đã nói ở trên, việc một nhân sự ra đi là do rất nhiều nguyên nhân. Điều này cũng tương tự với nhân sự cấp cao. Một nhân sự cấp cao rời bỏ vị trí có thể vì một số lý do điển hình sau đây: chẳng hạn như họ mong muốn có sự độc lập hơn trong công việc, có quyền quyết định, tham gia vào các hoạt động chiến lược của tổ chức; hoặc họ muốn được thừa nhận và tưởng thưởng, công nhận những thành quả đạt đựơc, những đóng góp cho tổ chức; hay có thể do quan điểm làm việc khác với người quản lý trực tiếp…..Đây cũng là thực tế của đai đa số các doanh nghiệp hiện nay khi việc trao quyền quyết định cho nhân viên và để nhân viên có sự chủ động trong công việc vẫn còn khá hiếm hoi.
DN&PL: Có một xu thế ngược nhau giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước: doanh nghiệp nước ngoài thì cố gắng “địa phương hóa” nhân sự trong khi đó, doanh nghiệp trong nước thì lại “quốc tế hóa đội ngũ”. Tại sao lại như vậy?
Bà Tiêu Yến Trinh: Theo tôi, một doanh nghiệp lý tưởng là nhân sự của doanh nghiệp đó có sự phối hợp nhịp nhàng giữa người Việt Nam và người nước ngoài. Đó chính là một trong những yếu tố tạo nên giá trị cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp nước ngoài mong muốn địa phương hóa nhân sự vì họ muốn hiểu hơn về văn hóa, cách làm việc của người Việt Nam, từ đó có những cách tiếp cận đúng đắn hơn ở thị trường Việt Nam đồng thời người Việt Nam cũng có sự gắn bó lâu dài và cam kết cho doanh nghiệp tại thị trường Việt Nam. Điều đó giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu làm việc, hiệu suất kinh doanh của mình. Trong khi đó, doanh nghiệp Việt Nam muốn tuyển thêm người nước ngoài để hiểu và học hỏi thêm những cách làm việc chuẩn mực, quy trình theo tiêu chuẩn quốc tế để nâng cao năng suất hoạt động kinh doanh cho doanh nghiệp.
DN&PL: Theo bà, trong khi nền kinh tế đang rơi vào khủng hoảng, công tác nhân sự ở các công ty cần phải chú đến những tiêu chí nào?
Bà Tiêu Yến Trinh: Tôi nghĩ công tác nhân sự ở các công ty cần chú ý đến các điểm như : xây dựng được hệ thống đánh giá công việc hiệu quả và các chính sách lương thưởng hấp dẫn để khuyến khích các nhân viên đóng góp nhiều hơn nữa cho công ty. Thêm vào đó thì các công ty cũng cần sử dụng chi phí nhân sự một cách hiệu quả và phải phân tích nhu cầu của từng nhóm nhân viên dựa trên yêu cầu công việc và khả năng phát triển để đưa ra được chính sách đào tạo phù hợp giúp họ phát huy tối đa khả năng của bản thân và đạt được hiệu quả cao trong công việc.
DN&PL: Nhiều trường hợp nhân sự cấp cao (vị trí CEO, Tổng Giám đốc) khi đến một công ty nào đó đều có cam kết lâu dài. Tuy nhiên, trong một thời gian không lâu, họ lại rời bỏ ngay doanh nghiệp đó để đến một ”miền đất khác”. Theo bà, điều này ảnh hưởng gì đến phía doanh nghiệp đó và cả cá nhân nhân sự đó?
Bà Tiêu Yến Trinh: Điều này thật sự ảnh hưởng rất lớn đến hình ảnh của doanh nghiệp. Khi một vị trí quan trọng nào đó ra đi, họ sẽ mang theo những thông tin mật của công ty và cũng ảnh hưởng đến hình ảnh của công ty. Do đó, chúng ta cần cẩn trọng trong quy trình chọn lọc ứng viên, nên dành thời gian đầu tư, chia sẻ định hướng rõ ràng và chân thành, chia sẻ thông tin của doanh nghiệp để ứng viên không có sự bỡ ngỡ, ngạc nhiên hay thất vọng về doanh nghiệp đã tuyển mình.
Về phía cá nhân, điều này cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động nghề nghiệp của họ. Khi rời bỏ một doanh nghiệp sang miền đất khác, cá nhân phải xây dựng hình ảnh và các công việc từ đầu. Họ mất nhiều thời gian trong việc tìm hiểu, làm quen và hoà nhập với công việc mới, môi trường mới. Thêm vào đó, những ảnh hưởng về tinh thần/ hình ảnh cá nhân cũng là những điều không tránh khỏi.
DN&PL: Yếu tố nào đang ảnh hưởng đến công tác nhân sự? Nếu doanh nghiệp cần tư vấn thì bà sẽ nói với họ điều gì?
Bà Tiêu Yến Trinh: Để có được chiến lược tư vấn nhân sự hợp lý, chiến lược kinh doanh tổng thể là điều nên quan tâm hàng đầu. Chiến lược kinh doanh tổng thể trong vòng 3 – 5 sẽ giúp xác định được định hướng phát triển của công ty, từ đó ban lãnh đạo doanh nghiệp sẽ đưa ra những chiến lược nhân sự hợp lý cho doanh nghiệp. Mặc khác, trước khi đề cập đến vấn đề chiến lược nhân sự ,doanh nghiệp nên có nền tảng cơ bản về quản trị nhân sự như là: quy trình tuyển dụng, cấu trúc lương bổng phúc lợi, hệ thống đánh giá hiệu quả công việc, các chính sách khen thưởng…
DN&PL: Theo chỗ tôi biết thì khá nhiều nhân sự ra đi hay ở lại cũng bắt nguồn từ nguyên nhân là sếp quản lý trực tiếp. Điều này có đúng không và vai trò nhà lãnh đạo ở đâu trong câu chuyện nhân sự này?
Bà Tiêu Yến Trinh: Nhân sự ra đi vì nhiều lý do và sếp trực tiếp cũng chỉ là một trong các nguyên nhân đó mà thôi. Có thể sau một thời gian làm việc, người nhân viên có những định hướng nghề nghiệp mới hoặc muốn đón nhận những thử thách mới nên mới thuyên chuyển công việc, lúc này sếp trực tiếp không còn đóng vai trò lớn trong lý do ra đi của nhân viên. Tuy nhiên vai trò người lãnh đạo cũng rất quan trọng trong việc giữ chân nhân viên giỏi. Họ là người có trách nhiệm đào tạo, phát triển nhân viên, tạo động lực cho nhân viên làm việc để mang lại hiệu quả cao nhất. Họ cũng là người phát hiện tiềm năng và tạo cơ hội để nhân viên phát triển bản thân đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp.
DN&PL: Chiến lược nào cho các doanh nghiệp sau khi cơn khủng hoảng về kinh tế chấm dứt?
Bà Tiêu Yến Trinh: Việc quản trị nhân sự không dừng lại ở 1 năm hay 2 năm, mà nó là con đường dài hạn cho doanh nghiệp. Chiến lược nhân sự luôn sát cánh cùng chiến lược kinh doanh, cho nên khi lập chiến lược kinh doanh cũng nên xây dựng chiến lược nhân sự song hành. Theo tôi, sau khủng hoảng, xu thế doanh nghiệp sẽ đầu tư để nâng cao hiệu quả kinh doanh, tập trung các chính sách lương thưởng để kích thích hiệu quả làm việc nhân viên, các chính sách nhân sự giữ người tài và hoạt động xây dựng môi trường làm việc tốt để nâng cao động lực làm việc của nhân viên.
DN&PL: Talentnet cũng sẽ phải đối mặt với cuộc khủng hoảng và chắc hẳn nó cũng ảnh hưởng không nhỏ đến câu chuyện nhân sự. Để giải quyết bài toán này bà sẽ làm gì?
Bà Tiêu Yến Trinh: Tôi luôn cố gắng tạo ra một môi trường làm việc vui vẻ, hoà đồng và thật tốt để ở đó tất cả các nhân viên được phát triển, học hỏi, mở rộng tầm nhìn, được tôn trọng, chia sẻ ý kiến, được trao quyền và được quan tâm chăm sóc tưởng thưởng. Mặt khác, Talentnet cũng rất quan tâm đến việc thu hút và giữ người tài. Mục tiêu của Talentnet là luôn đưa ra các giải pháp thiết thực nhằm hỗ trợ cho khách hàng để từ đó tạo dựng được một thương hiệu uy tín, đáng tin cậy. Đó luôn là cam kết mà Talentnet thực hiện trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh của chúng tôi.
 Theo DN&PL
 

• Giữ chân người tài thời hậu khủng hoảng
• Đầu tư vào mối quan hệ
• Thượng sách giữ chân nhân tài chưa hẳn là lương
• Nhu cầu tuyển dụng
• Phỏng vấn tuyển dụng