Từ Tây sang ta: Cú sốc văn hóa

Sau hơn 10 năm làm việc với các công ty quốc tế tại Việt Nam, anh K (đề nghị không nêu tên thật do quy định của công ty) – một Sales Manager giỏi cảm thấy mệt mỏi với lịch làm việc dày đặc, những chuyến công tác dài ngày, các chỉ tiêu kinh doanh đầy áp lực từ sếp Tây.

ành 3 tháng để suy tính, anh quyết định nộp đơn xin nghỉ việc tại X, công ty nước ngoài cuối cùng anh làm việc để chọn môi trường mới. Biết tin anh nghỉ việc, các nhà tuyển dụng chuyên nghiệp lập tức tiếp cận và “bao vây” anh với các gói lương, thưởng hấp dẫn nhằm lôi kéo anh về đầu quân cho khách hàng của họ. Sau cùng, anh nhận lời về làm việc cho một tập đoàn thép lớn của Việt Nam.

Nghĩ mình đã tìm hiểu đủ về công ty mới, từ vấn đề ủy quyền cho đến văn hóa doanh nghiệp, nhưng anh K không khỏi ngỡ ngàng khi tại một cuộc họp với ban giám đốc, anh đã bị ái nữ của chủ tịch hội đồng quản trị thản nhiên cắt ngang lời khi đang phát biểu.

Một mệnh lệnh nhanh chóng được ban ra và anh chỉ còn cách thực thi, dù biết trước kết quả công việc sẽ không như mong muốn, vì đó không phải là chuyên môn của vị ái nữ kia. Tuy nhiên, điều khiến anh càng không thể chấp nhận được là sau khi biết kết quả, chính người chủ vốn dành cho anh nhiều mỹ từ để mời gọi anh về làm việc lại thể hiện sự thiếu tôn trọng với anh. Anh K nói, lòng tự trọng không cho phép anh tiếp tục công việc ở doanh nghiệp này.

“Họ luôn tỏ ra lịch sự, tha thiết mời tôi về và nhấn mạnh vào giá trị của tôi cũng như việc đóng góp cho Việt Nam, nhưng rồi lại “hắt gáo nước lạnh” vào nhiệt huyết cống hiến của tôi bằng lối hành xử đó, điều chưa bao giờ tôi gặp phải ở các công ty quốc tế”, anh nói.

Một trường hợp khác là bà Nguyễn Phương Mai, Giám đốc khu vực phía Nam, Công ty Tư vấn tuyển dụng nhân sự cấp cao Navigos Search thuộc Tập đoàn en world của Nhật Bản. Bà Mai từng làm cho một công ty nước ngoài trước khi được “săn” về đầu quân cho một công doanh nghiệp chuyên cung cấp giải pháp điện tử cho các tòa nhà văn phòng của Mỹ.

Đó là thời điểm doanh nghiệp Mỹ mới mua lại một công ty Việt Nam và bà phụ trách mảng nhân sự trong dự án chuyển giao và tái cấu trúc công ty Việt Nam “hậu” sáp nhập để phù hợp với công ty Mỹ.

Rất nhiều rào cản phát sinh do phía Việt Nam tạo ra khiến bà không thể hoàn thành nhiệm vụ, buộc bà phải đề xuất với ban giám đốc doanh nghiệp Mỹ, cho phép bà có toàn quyền về sắp xếp nhân sự và trực tiếp báo cáo cho phía Mỹ. Sau đó mọi việc mới diễn ra suôn sẻ.

“Theo kinh nghiệm của tôi, lãnh đạo phía công ty Việt Nam luôn có xu hướng can thiệp vào công việc của người quản lý, không loại trừ những việc rất nhỏ mà chúng tôi gọi là kiểu quản lý tiểu tiết (micro management). Việc can thiệp, kiểm soát quá sâu, giẫm lên chân người quản lý chuyên nghiệp đồng nghĩa với một thông điệp tiêu cực được chuyển tới người quản lý: anh/chị có thể là người giỏi được trao toàn quyền ở công ty nước ngoài, nhưng trong công ty do tôi/gia đình tôi làm chủ, mọi việc lớn nhỏ phải do tôi quyết định”, bà Mai chia sẻ.

Theo ông Hoàng Minh Châu, nguyên Giám đốc Chi nhánh FPT TP. HCM, muốn cấp dưới hoàn thành tốt công việc thì nhà lãnh đạo phải biết cách trao đủ quyền hạn để họ thực thi. Sự trao quyền chỉ có thể thành công một khi nhà lãnh đạo đặt trọn niềm tin vào nhân viên của mình. Nhân viên có vị trí và chức vụ càng cao, sự tin tưởng và trao quyền càng phải lớn tương xứng, bởi vì nhân sự giỏi là những người đặc biệt.

Bà Nguyễn Phương Mai, Navigos Search cho rằng, về lý thuyết thì đúng là như vậy, song diễn biến thực tế trong nhiều doanh nghiệp Việt lại khác. Tâm lý chung của ông chủ doanh nghiệp là… sợ. Họ sợ mất tiền và mất quyền lực tại công ty mà họ mất nhiều công sức xây dựng nếu không “nắm” được cấp quản lý. Tâm lý này dẫn tới hành động kiểm soát và can thiệp quá mức như đã đề cập ở trên.
 

Tuy nhiên, một chủ doanh nghiệp mà nhúng tay vào mọi việc từ nhỏ đến lớn thì doanh nghiệp đó sẽ ra sao? Trong trường hợp này, người cao nhất sẽ tự biến mình thành “kỳ đà cản mũi” hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.

Tây khác ta và những bài học về dụng nhân

Bà Nguyễn Thị Vân Anh, Giám đốc điều hành Navigos Search chia sẻ với DOANH NHÂN, yếu tố cản trở quá trình hoàn thiện công ty chính là việc ban lãnh đạo có quyền quyết định, nhưng lại không thấu suốt mọi vấn đề, ngược lại nhân viên hiểu rõ tình hình thì lại không có quyền quyết định. Chính vì thế, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng hệ thống quản trị trao quyền để tận dụng hết nguồn lực, nhân viên làm việc có trách nhiệm hơn và công ty cũng hoạt động hiệu quả hơn. 

“Việc trao quyền là một khái niệm rất phổ biến ở các tập đoàn đa quốc gia và nó phát huy hiệu quả tốt. Việc trao quyền của các tập đoàn đa quốc gia là trao quyền theo cấp bậc, không dựa vào mức độ thân quen với lãnh đạo công ty. Ví dụ: anh là phó tổng giám đốc phụ trách marketing thì chức năng nhiệm vụ của anh là gì; quản lý ngân sách bao nhiêu; được ký duyệt cái gì và phải tạo ra hiệu quả ra sao?”, bà Vân Anh nói.

Chị Trần Minh Ái, hiện là Giám đốc mảng Quản lý tài sản của Công ty Savills kể rằng, trước khi về với Salvills, chị làm công tác quản lý việc xây dựng một dự án trung tâm thương mại của một tập đoàn lớn của Việt Nam. Nhờ khả năng và kinh nghiệm của mình, chị được lãnh đạo ủy quyền khá đầy đủ, được lắng nghe ý kiến. Nhưng mặt khác, do làm được việc nên chị được nhân viên trong công ty đặt cho biệt danh “mama tổng quản” rồi việc gì cũng phải làm.

“Danh mục công việc của tôi ngày càng dài ra trong khi bản mô tả công việc ban đầu ngắn hơn nhiều. Càng ngày tôi càng bị ngợp trong khối lượng công việc khổng lồ, làm việc vào ngày cuối tuần là chuyện thường”, chị Ái kể lại.

Cuối cùng, chị quyết định về làm cho Savills, nơi có sự phân công công việc rõ ràng và minh bạch hơn nhiều, tránh được sức ép vô hình như ở công ty cũ. Chị Trần Minh Ái cũng được một tập đoàn lớn khác trong nước “săn lùng” ráo riết, nhưng sau khi kiểm chứng với bộ phận nhân sự tập đoàn này về tính xác thực của các quy định “bất thành văn” như: phải xưng hô bằng chức danh trong công ty; ở lại làm muộn không xin phép sẽ bị phạt; gửi e-mail quên không cc cho những người có liên quan cũng bị phạt… chị lịch sự từ chối dù mức lương họ đề nghị rất cao.

Từ kinh nghiệm của mình, chị Ái nhận định: “Ở các công ty Việt Nam, nhân sự cấp trung bình và thấp gần như không được trao quyền. Nhân sự cấp cao được trao quyền nhưng ở mức độ thấp hơn so với công ty nước ngoài. Cụ thể, trong công ty nước ngoài, trưởng các bộ phận chỉ báo cáo chung về kết quả làm việc của bộ phận. Họ chủ động trong việc lựa chọn những quyết định nào cần tham vấn cấp quản lý cao hơn (chủ yếu để tự giảm thiểu rủi ro và trách nhiệm trong những trường hợp họ đánh giá quyết định có tính rủi ro cao). Đối với công ty Việt Nam, mặc dù các công ty lớn cũng dần nhận thấy ưu điểm của việc trao quyền nhưng đa phần quyền ở đây là quyền thực hiện các quyết định do cấp trên duyệt. Gần như mọi quyết định đều phải báo cáo cấp trên trước khi thực hiện. Vẫn theo chị Ái, nguyên nhân chính là do quan niệm ăn sâu vào cách nghĩ của đa số người Việt như: sếp phải giỏi hơn nhân viên về mọi mặt nên mọi quyết định phải do sếp lớn nhất đưa ra, còn công ty nước ngoài đều có quan niệm công việc chính của sếp là dùng người và trưởng các bộ phận phải là những người giỏi nhất về chuyên môn. Chủ công ty Việt Nam rất ít niềm tin vào một người không phải họ hàng của mình, và với họ, nhân sự càng cao cấp, càng thông minh và có kiến thức thì nguy cơ tiêu cực càng cao… Hệ quả là nhân sự cao cấp thích làm việc cho công ty quốc tế hơn, nếu còn ở lại công ty trong nước họ sẽ thụ động hơn và bị lãng phí năng lực bản thân”.

Trong số các công ty Mỹ đề cao văn hóa trao quyền, General Electric (GE) có chính sách nhân sự dựa vào sự tin tưởng, tự giác và trao quyền tối đa cho nhân viên. Theo bà Nguyễn Tuệ Khanh, Giám đốc nhân sự GE Việt Nam, trao quyền và truyền cảm hứng là một trong 5 giá trị cốt lõi mà tất cả lãnh đạo và nhân viên công ty hướng tới. Văn hóa của GE là tin tưởng, giao quyền cho nhân viên khiến nhân viên cảm thấy được tin tưởng và hết lòng sáng tạo, phấn đấu vì sự phát triển của công ty. Nhân viên các cấp của công ty được giao các trọng trách phù hợp với vị trí và năng lực của mình và được khuyến khích phát huy tinh thần sáng tạo để có thể đóng góp hiệu quả hơn.

Bà Nguyễn Thị Vân Anh, Navigos Search nhận định, trong môi trường công ty Việt Nam thường thiếu một quy trình rõ ràng, minh bạch. Sự trao quyền có diễn ra, nhưng không nhiều và thường là trao quyền cho cá nhân. Đây là lối suy nghĩ giống như “tôi phải biết anh là ai, tôi phải tin anh thì tôi mới trao quyền cho anh”. Bà kể lại: “Chúng tôi cũng đã làm việc với một khách hàng nơi vị chủ tịch phải đích thân ký thư tuyển dụng cho một vị trí quản lý cấp trung. Cá nhân tôi nghĩ việc này là không cần thiết và rất mất thời gian của vị chủ tịch kia và không tạo được văn hóa chịu trách nhiệm cho cấp dưới. Cái gì cũng do tổng giám đốc hay chủ tịch ký và chịu trách nhiệm có nghĩa là những nhân sự ở dưới không phải chịu trách nhiệm gì hết. Một doanh nghiệp hoạt động như thế cũng có nghĩa là họ tự hạn chế mình”.

Những khác biệt nói trên đang đẩy rất nhiều nhân sự cấp cao thuộc dạng “cao thủ” từng làm cho tập đoàn đa quốc gia rời xa các công ty trong nước sau một thời gian tham gia. Phản hồi mà công ty nghe nhiều nhất từ phía ứng viên là họ không được tin tưởng, quy trình và quy chuẩn không rõ ràng, hầu hết quyền lực nằm trong tay ông chủ khiến họ không được trao quyền rõ ràng. Do vậy, đã đến lúc các doanh nghiệp Việt Nam cần chú trọng đầu tư vào việc xây dựng quy trình, hệ thống và có thể học hỏi các tập đoàn quốc tế.

“Việc tuyển dụng cũng cần phải chú trọng vào yếu tố phù hợp chứ không phải chọn người tốt nhất. Tôi lấy ví dụ: những doanh nghiệp start-up hoặc các doanh nghiệp Việt Nam thường cần những người làm được nhiều việc cùng một lúc (multi-tasking). Nếu các doanh nghiệp này tuyển dụng nhân sự mà hầu hết thời gian họ làm cho các công ty đa quốc gia thì chưa chắc đó là sự phù hợp”. – Bà Vân Anh nói.
                                                                                                                          Theo: Enternews.vn

• Những điều cần biết về thành viên HĐQT độc lập
• Bất ngờ: Doanh nghiệp Nhà nước sử dụng lao động hiệu quả nhất
• Lương doanh nghiệp Nhà nước cao hơn 30-40% DN tư nhân và FDI
• CEO người Nhật: Người Việt chỉ giỏi lý thuyết, sách vở
• 6 ngộ nhận về năng lực và sự nghiệp