Nhóm kiểm soát chất lượng (Quality Control Circle - QCC) hay còn được gọi là Nhóm chất lượng được khởi xướng tại Nhật Bản từ đầu những năm 60 của thế kỷ trước, từ những nỗ lực của người Nhật đối với việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ và xây dựng văn hoá doanh nghiệp dựa trên nền tảng con người làm trung tâm. Từ những lợi ích mà hoạt động Nhóm chất lượng mang lại, hiện tại mô hình Nhóm chất lượng đã được triển khai nhiều quốc gia trên thế giới.

Nhóm kiểm soát chất lư­ợng là một nhóm nhỏ (từ 6 - 10 người) gồm những ngư­ời làm các công việc tương tự hoặc liên quan đến nhau, những ngư­ời này tự nguyện thư­ờng xuyên gặp gỡ để thảo luận, trao đổi về các vấn đề có ảnh hư­ởng đến công việc hoặc nơi làm việc của họ, nhằm mục đích hoàn thiện chất l­ượng công việc cũng nh­ư cải tiến môi trư­ờng làm việc (Định nghĩa của JUSE). QCC nên là các nhóm nhỏ, nếu là nhóm lớn thì sẽ gặp khó khăn trong việc tổ chức các cuộc họp vì khó tập hợp đủ các thành viên hoặc khó kiểm soát nội dung cuộc họp. Một vài thành viên không có cơ hội tham gia ý kiến sẽ mất đi sự hứng thú và kết quả thu được không cao. Nếu nhóm quá nhỏ thì sẽ hạn chế hơn việc đưa ra các sáng kiến cũng như cách giải quyết vấn đề. Nhiều người có thể nản lòng bởi khối lượng công việc mà họ phải xử lý. Do vậy, một nhóm nên có từ 6 đến 10 người.

Một trong những mục tiêu của nhóm kiểm soát chất lượng là khuyến khích tinh thần tập thể của các thành viên. Những thành viên làm ở cùng một bộ phận có thể có cùng ý tưởng bởi vì họ cùng phải đương đầu với những vấn đề chung. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho sự lựa chọn chủ đề cải tiến của nhóm. Các thành viên nên chỉ giải quyết những vấn đề của mình/bộ phận mình và không nên “đào bới công việc của người khác”. Điều này sẽ làm cho mối quan hệ liên phòng cũng như trong cùng phòng phát triển tốt hơn. Hơn thế nữa, các thành viên có thể đóng góp hết sức mình vào những vấn đề liên quan đến công việc của họ.

II. ĐỐI TƯỢNG ÁP DỤNG

QCC có thể áp dụng cho mọi loại hình, quy mô của tổ chức/doanh nghiệp.

III. LỢI ÍCH CỦA QCC

QCC dựa trên triết lý: “Mọi người sẽ quan tâm và tự hào hơn về công việc nếu họ có quyền tham gia vào việc quyết định đến công việc hay cách thức tiến hành công việc của mình”. Do vậy, QCC có thể đem lại những lợi ích chung như:

• Đóng góp vào sự phát triển của tổ chức;
• Tạo ra một môi trường làm việc ở đó con người và ý nghĩa công việc được tôn trọng;
• Khai thác được tiềm năng của mọi người trong tổ chức.
• Một số lợi ích cụ thể như:
• Các thành viên nhóm được nâng cao kiến thức và khả năng của mình thông qua việc đào tạo và tham gia vào việc giải quyết vấn đề;
• Trao đổi thông tin trong tổ chức được cải thiện tốt hơn, ví dụ giữa các thành viên với nhau và giữa thành viên với người phụ trách;
• Người lao động hiểu biết hơn về chất lượng và thành thạo hơn trong cách giải quyết các vấn đề. Do vậy nâng cao được chất lượng sản phẩm và dịch vụ;
• Giảm bớt lãng phí, cải thiện ý thức về chất lượng trong tổ chức, tăng năng suất lao động và nâng cao thu nhập của người lao động…

IV. CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI

Tuỳ đặc thù của từng tổ chức, việc triển khai QCC có thể khác nhau, tuy nhiên các bước chung được thực hiện như sau:

• Bước 1: Lãnh đạo cấp cao phải hiểu rõ khái niệm về QCC. Điều này rất cần thiết vì Lãnh đạo phải biết cách hỗ trợ cho các QCC hoạt động có hiệu quả. Lãnh đạo phải ý thức được việc áp dụng QCC qua đó khuyến khích việc triển khai tại các bộ phận, phòng ban thông qua các cán bộ quản lý trung gian.
• Bước 2: Thành lập “Ban chỉ đạo” có sự tham gia của Lãnh đạo cấp cao. Chức năng chính của Ban chỉ đạo là hoạch định chính sách , đưa ra các chỉ tiêu để triển khai áp dụng và hỗ trợ cho các hoạt động của QCC. Với những tổ chức lớn, việc cần có một ban chỉ đạo cấp trung, chính thức hoặc không chính thức, nên được xem xét và cân nhắc để thực hiện những chính sách mà Ban chỉ đạo đưa ra.
• Bước 3: Đào tạo các hạt nhân (các cán bộ hỗ trợ) cho hoạt động QCC về khái niệm QCC, công cụ kiểm soát chất lượng, phương pháp giải quyết vấn đề...
• Bước 4: Tổ chức các chiến dịch quảng bá về QCC trong toàn tổ chức thông qua bản tin, thảo luận, áp phích quảng cáo… để người lao động nhận thức rõ hơn về QCC.
• Bước 5: Lựa chọn trưởng nhóm cho các nhóm thí điểm. Những người được lựa chọn khi nhóm mới được thành lập nên là giám sát viên hoặc quản đốc vì họ có khả năng lãnh đạo tốt hơn và có nhiều kinh nghiệm trong công việc. Họ có thể hiểu rõ cấp dưới của mình hơn những người khác. Trưởng nhóm này có thể được luân phiên khi các thành viên trong nhóm trưởng thành hơn. Những nhóm thí điểm này phải thành công để có thể làm mẫu cho những nhóm tiếp theo.
• Bước 6: Đào tạo cho trưởng nhóm và các thành viên của nhóm thí điểm. Các nội dung như quản lý nhóm, cách lựa chọn vấn đề, xử lý vấn đề, sử dụng các công cụ… Không cần thiết phải đào tạo họ về tất cả các phương pháp để giải quyết vấn đề nếu như một vài phương pháp này quá phức tạp với họ. Phương pháp cơ bản như phiếu kiểm tra, biểu đồ pareto, minh hoạ bằng đồ thị, biểu đồ nhân quả…
• Bước 7: Giám sát sự tiến triển của những nhóm thí điểm. Đây cũng là giai đoạn kiểm tra những hướng dẫn và qui định mà Ban chỉ đạo thiết lập nên. Sửa đổi chúng nếu thấy cần thiết và cho phép những nhóm này tối đa 6 tháng để làm việc với dự án đầu tiên của họ.
• Bước 8: Tổ chức cuộc họp trình bày tình huống để các nhóm có cơ hội nêu lên thành tích của họ. Bên cạnh một phần nhỏ như hiệu quả tin đại chúng, nó còn huấn luyện các thành viên cách trình bày trước công chúng và là phương pháp tốt để quảng bá cho người khác. Với cách tổ chức này, Ban chỉ đạo sẽ có cơ hội nhận biết được những nỗ lực của các thành viên.
• Bước 9: Đào tạo thêm các trưởng nhóm và thành viên để thành lập thêm nhóm.
• Bước 10: Tiếp tục giám sát và đánh giá sự tiến bộ của các nhóm. Hỗ trợ các nhóm và khuyến khích họ thành lập nên những nhóm mới.
• Bước 11: Tổ chức hội nghị/cuộc thi nhóm hàng năm để ghi nhận các thành quả của các nhóm.
• Theo: vnpi.vn

• Năng suất lao động Việt Nam cực thấp, vì sao?
• Giáo sư Nhật Bản cảnh báo tiêu cực về tốc độ tăng lương của Việt Nam
• Chú trọng đào tạo nhân lực doanh nghiệp
• 24.000 tiến sĩ Việt Nam đang làm gì?
• Lương của nhân sự Việt Nam tại các doanh nghiệp Nhật Bản thế nào?