Ông nói, họ (công ty) biết cách làm cho tôi luôn cảm thấy hứng thú trong công việc, họ không để cho tôi kịp chán, họ luân chuyển tôi sang một công việc mới trước khi tôi chán công việc cũ. Cứ như vậy, tôi đã hăng say làm việc cùng công ty hơn 35 năm kể từ khi ra trường cho đến ngày về hưu. Chính sách hoán đổi hay luân chuyển trong công việc (rotation) đã đưa tôi qua nhiều vị trí, nhiều quy mô công ty, nhiều quốc gia và vùng lãnh thổ với những nét văn hóa khác nhau. Chính điều này làm tôi luôn cảm thấy mới lạ, thích thú và say mê trong công việc.

Quả vậy, chính sách hoán đổi, luân chuyển được các công ty đa quốc gia ứng dụng rất nhiều trong công việc. Một người thường không cố định ở một vị trí, một công việc quá lâu. Nhân sự sẽ được hoán đổi giữa các phòng ban, giữa các công ty thành viên, giữa các quốc gia với nhau. Điều này tạo sự hứng khởi và động lực cho tổ chức phát triển. Bản chất con người luôn hướng đến sự mới lạ. Chính yếu tố mới là động lực phát triển cho cả xã hội. Ôtô, xe máy, quần áo, đồ dùng gia đình, kể cả các mặt hàng công nghiệp luôn phải thay đổi vể kiểu dáng, mẫu mã cùng công năng…

Thậm chí ngay trong lĩnh vực tình cảm, các chuyên gia tâm lý cũng khuyên các cặp vợ chồng phải luôn biết làm mới bản thân, làm mới tình cảm để giữ cho cuộc sống vợ chồng luôn hấp dẫn và hạnh phúc… Tìm những điều mới mẻ là nhu cầu của con người, vì thế con người luôn hứng khởi trước những gì mới lạ.

Trong công việc cũng vậy, quả là tẻ nhạt nếu như quanh năm suốt tháng bạn phải làm hoài một công việc, chưa làm đã biết được các kịch bản sẽ xảy ra như thế nào… Chính yếu tố tẻ nhạt này sẽ dẫn đến sự buồn chán trong công việc và làm cho con người bớt đi tính sáng tạo, sự hứng khởi trong công việc và khi công việc không còn sự sáng tạo, không còn “lửa”, không còn “máu” thì chắc chắn kết quả khó có thể ở mức cao được.

Lợi ích mang lại từ việc hoán đổi hay luân chuyển trong công việc đã rõ như vậy, thế tại sao nhiều công ty, đặc biệt là các công ty của Việt Nam lại chưa mấy mặn mà áp dụng chính sách này? Bởi lẽ thực tế khi áp dụng không đơn giản.

Đầu tiên, để có thể dễ dàng áp dụng việc hoán đổi hay luân chuyển trong công việc, thì hệ thống quản lý của công ty phải được chuẩn hóa ở một mức độ nhất định. Ở đây chúng ta đừng băn khoăn giữa yếu tố cá nhân và yếu tố hệ thống. Đúng là trong tổ chức luôn cần những cá nhân mạnh và vai trò của cá nhân sẽ vẫn luôn tồn tại trong bất kỳ tổ chức nào.

Thế nhưng, để tổ chức có thể hoạt động tốt và ít phụ thuộc vào vai trò của một cá nhân nào đó, tổ chức đó phải được xây dựng trên một hệ thống, phải có các quy trình, các hướng dẫn công việc để một người mới đến có thể dễ dàng gắn kết vào tổ chức đó.

Cá nhân mạnh hay yếu sẽ làm hệ thống vận hành mang lại hiệu quả cao hay thấp chứ không phải làm hệ thống chạy hay đứng yên. Ở các công ty đa quốc gia, vai trò của hệ thống luôn mạnh hơn vai trò các cá nhân, nhưng ngược lại ở một số công ty Việt Nam, nhất là các công ty mang tính gia đình, thì vai trò của một vài cá nhân là rất lớn, và khi đó sẽ rất khó thực hiện việc hoán đổi hay luân chuyển công việc, vì gần như sự vận hành của bộ máy phụ thuộc vào một vài cá nhân “quan trọng”. Khi đó sự thay thế các cá nhân này không khéo sẽ làm bộ máy ngừng hoạt động.

Việc phân rõ sơ đồ tổ chức và các bảng mô tả công việc cũng là điều kiện thuận lợi cho những người mới dễ hòa nhập và thực hiện công việc của mình. Có một vài ý kiến cho rằng việc công bố sơ đồ tổ chức là không quan trọng, nhất là trong giai đoạn bổ sung và thay đổi nhân sự.

Theo yêu cầu của bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 thì sơ đồ tổ chức là tài liệu bắt buộc và phải được phổ biến cho các thành viên của tổ chức nắm rõ. Nếu đã là tài liệu thì nó dễ dàng được cập nhật và nâng cấp, lên đời. Sơ đồ tổ chức có thể được thay đổi đôi ba lần trong vài tháng tùy thuộc vào tình hình tuyển dụng nhân sự, điều này tuy không phải là tốt nhất nhưng chắc chắn sẽ tốt hơn cảnh các thành viên trong công ty luôn ở trạng thái đoán xem bộ phận mình thuộc phòng ban nào, phải báo cáo cho ai…

Có thể đối với các thành viên cũ, việc này là đơn giản vì đã quen như vậy, nhưng đối với những người mới, việc “đoán” này không đơn giản chút nào. Vì vậy chúng ta đừng ngại ngần trong việc phân rõ và công bố sơ đồ tổ chức cũng như hiệu chỉnh ngay mỗi khi có sự thay đổi. Điều này làm tiết kiệm thời gian và giúp các thành viên trong tổ chức tương tác với nhau thuận lợi hơn.

Và điều cuối cùng cần lưu ý là phải xây dựng được văn hóa hoán đổi, luân chuyển trong toàn hệ thống. Đừng chỉ dùng chiêu thức này khi cần thay đổi nhân sự, hãy sử dụng nó như một công cụ phát triển nhân sự. Hãy để cho mọi người hứng khởi với việc khám phá, thực hiện các công việc mới. Làm thế nào để mỗi lần hoán đổi hay luân chuyển công việc là một lần đào tạo, nâng cấp trình độ cho đội ngũ quản lý của mình. Hãy làm cho tất cả đội ngũ hào hứng thực sự với việc này, coi đó là cơ hội, là phần thưởng cho sự phấn đấu nỗ lực của bản thân.

Hãy tạo cho những người hoán đổi hay luân chuyển công việc cảm giác được khám phá, chinh phục thách thức, cảm giác thăng tiến, phát triển nghề nghiệp. Nếu làm được điều này, chúng ta sẽ luôn có nguồn lực nội bộ dự phòng cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Nguyễn Tân Kỷ (TBKTSG)

• Phát triển nhân tài trong doanh nghiệp vừa và nhỏ thời khủng hoảng
• NEO - Định hướng cho nhân viên mới
• Doanh nghiệp và trí tuệ cảm xúc
• Điều gì làm nên tâm hồn của một lãnh đạo?
• Một vài so sánh giữa người Lãnh đạo và nhà Quản lý