Tự tay ông thiết kế kiểu dáng và dung tích chai nước ngọt Tribeco, dán nhãn vào chai, sau đó đến các quán giải khát để tìm hiểu về nhu cầu của người tiêu dùng. Từ thành công của Tribeco lúc đó, cùng với những năm tháng ở PepsiCo sau này, ông nghiệm ra một điều: trong tổ chức của một doanh nghiệp, lãnh đạo phải là người dẫn dắt sự đổi mới, và phải theo một quy trình, hệ thống, chứ không nên là các bước nhảy vọt.

Còn đối với ông Trần Kim Thành, Chủ tịch HĐQT Công ty Kinh Đô, thành công đến từ một sự quan sát đơn giản: các ông bố bà mẹ thường không đủ thời gian để lo bữa sáng cho con trước khi đi học. Từ đó ông đã nhìn thấy một thị trường đầy tiềm năng cho mặt hàng bánh mì. Cái khó là ở chỗ Kinh Đô muốn sản xuất loại bánh mì có thời hạn sử dụng trong bảy ngày, trong khi người tiêu dùng lại quen dùng loại bánh mì nóng mới ra lò. Trải qua nhiều cuộc nghiên cứu, thử nghiệm, với đội ngũ bán hàng, cộng tác viên tỏa ra các chợ, trường học trực tiếp bán sản phẩm, công ty đã thành công. Hiện công ty đưa ra thị trường gần 2 triệu chiếc bánh mì/ngày.

Hiện nay, nhiều công ty đã có những mô hình quản trị doanh nghiệp hiện đại, theo các chức năng, với đầy đủ phòng ban. Vì thế việc thiết kế, nghiên cứu thị trường, tiếp thị để đưa sản phẩm mới ra thị trường đã trở nên chuyên nghiệp hơn. Vấn đề còn lại là cần xây dựng một chiến lược, một tầm nhìn, một nét văn hóa trong doanh nghiệp để thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo.

Khi tung ra một sản phẩm mới, theo ông Trai, điều cần thiết là phải nghiên cứu thị trường, hoặc có thể thực hiện những khảo sát nhỏ trong khả năng của doanh nghiệp, hay có thể nhờ các công ty dịch vụ chuyên nghiệp. Đây chính là cách tiếp cận thị trường của các thương hiệu lớn trên thế giới, khi có sự thay đổi trong kinh doanh lẫn sản phẩm.

Để biết phản ứng của người tiêu dùng, khi tung ra một sản phẩm mới, ông Thành yêu cầu tất cả các phòng ban của Kinh Đô “đi thị trường để biết người ta chê mình như thế nào, chứ không thể cứ ngồi ở nhà và chờ đợi doanh số cao được”.

Khơi gợi sáng tạo và đổi mới

Khi tung sản phẩm mới ra thị trường, có không ít thành công, nhưng cũng lắm thất bại. Thống kê cho thấy tỷ lệ thất bại trong sản phẩm mới ở các công ty đa quốc gia nhiều hơn các công ty nhỏ. Ở các công ty lớn, tỷ lệ thất bại là 60-70%. “Chẳng hạn tại PepsiCo Việt Nam nếu đạt tỷ lệ 50-50 là giỏi lắm rồi, còn thông thường là 70-30”, ông Trai cho biết.

Chính vì tỷ lệ thành công không nhiều, nên đó cũng chính là sức ỳ tâm lý cản trở sự đổi mới, sáng tạo. Nói như ông Trịnh Chí Cường, Tổng giám đốc Công ty Nhựa Đại Đồng Tiến, các công ty hiện nay hoạt động theo cấu trúc chức năng, từng bộ phận đều có công việc hàng ngày, vì thế khi yêu cầu sáng tạo hay làm một cái gì đó khác so với công việc hàng ngày thì mọi người có xu hướng phản kháng. “Nhân viên nhận lương thưởng từ những đánh giá dựa trên việc thực hiện công việc hàng ngày. Kinh doanh thì chạy theo doanh số, mà việc bán sản phẩm hiện có dễ hơn so với sản phẩm mới. Vậy thì làm sao đưa vào một cái mới, sáng tạo được?”.

Ông Trai lý giải mục đích của đổi mới là tăng trưởng, và phải có đầu tư. Mà đầu tư thì có rủi ro, nhưng không vì thế mà thiếu sản phẩm mới. Nhiều doanh nghiệp vẫn lo ngại chuyện đổi mới, khi doanh nghiệp đang “rất ổn định”. Tuy nhiên sự ổn định hiện tại chỉ là ngắn hạn. “Lãnh đạo doanh nghiệp cần có cái nhìn toàn cảnh từ 3-5 năm sau. Nếu chờ đến năm sau mới có sản phẩm mới, có khi là quá trễ, vì lúc đó đã có người làm thay mình rồi. Vì thế người lãnh đạo phải có tư duy chiến lược, làm ngày hôm nay yên tâm nhưng cần nhìn đến ngày mai”, ông Trai nói.

Ông cho rằng, để phát triển, doanh nghiệp không thể chỉ dừng ở sản phẩm truyền thống, chủ lực hiện thời, mà phải liên tục cho ra đời các sản phẩm mới, đó là các sản phẩm “cần phải có”. Nếu không có sản phẩm mới, đối thủ sẽ “làm giùm” công việc đó. Chính những sản phẩm mới sẽ giúp những sản phẩm truyền thống, sản phẩm chủ lực tăng trưởng. Ông Trai lấy ví dụ, nước ngọt là sản phẩm chính của hãng PepsiCo, nhưng sản phẩm này hiện chỉ chiếm khoảng 10% trong tổng doanh số và sản lượng, 90% còn lại là từ các sản phẩm khác.

Có những doanh nghiệp thực hiện chính sách “trảm quân, trảm tướng” khi thất bại. Điều đó khiến những người sáng tạo nhụt chí. Ông Thành cho rằng thất bại với những sản phẩm tiên phong, đón đầu là điều không tránh khỏi. Quan trọng là phải học được những gì từ thất bại đó. “Chúng tôi coi thất bại như việc trả học phí, chứ không mất hết. Đó là bài học để mình hoàn thiện hơn. Đừng trả học phí một cách khơi khơi rồi không học được gì hết”, ông Thành nói.

Cũng vì thế, ở Kinh Đô, khi các phòng ban trình bày ý kiến, ông nhất mực yêu cầu “phải có ý tưởng mới, không mới thì không nghe”. Bên cạnh đó, trước khi đưa ra sản phẩm mới, họ còn phải xác định được đối thủ cạnh tranh, từng mặt hàng, ngành hàng, phân tích chi tiết, để khi đưa ra thị trường, sản phẩm mới sẽ áp đảo thị trường. “Như bánh trung thu chẳng hạn, ngay từ thời điểm đầu năm, các phòng ban đã phải vắt óc nghiên cứu, để khi đưa ra thị trường, thì sản phẩm phải mới, từ bao bì, đến chất lượng, để bảo đảm không đối thủ nào theo được”, ông khẳng định.

Theo Thesaigontimes.vn