Đây là một ví dụ ngắn: Giám đốc của một bệnh viện lớn gom lại các bài báo cáo trực tiếp của cô ấy và yêu cầu các nhân viên làm thành một bản chương trình riêng biệt cho mỗi dự án chính hoặc sáng kiến chính đang thực hiện. Sau đó các nhân viên dán tất cả các bản chương trình đó lên tường và nhận ra rằng, trong số hàng chục chương trình đó, họ có tới hơn 150 dự án đang hoạt động, nhiều trong số đó đang sử dụng sự hỗ trợ từ cùng một nguồn hoặc ảnh hưởng tới cùng một số nhóm làm việc. Không có gì là ngạc nhiên, cả nhóm nhận ra rằng, họ đã chậm hơn với thời hạn quy định và mọi người cảm thấy quá tải với công việc.

Mặc dù nhận ra rằng họ đảm đương quá nhiều công việc (và quá nhiều chương trình ở trên tường), nhóm lãnh đạo này vẫn phải vật lộn để thu hẹp bớt trọng tâm công việc. Nhiều người cảm thấy mọi thứ đều quan trọng và không có gì có thể bị bỏ qua mà gây ra hậu quả nghiêm trọng. Nhưng nếu mọi thứ đều đòi hỏi ưu tiên, thì đó là điều không thể.

Trên thực tế, điều tồi tệ nhất là những nhân viên ở cấp dưới, đang phải đối mặt với những nhiệm vụ bất khả thi đang cố gắng đáp ứng mọi thứ, kết quả là họ quyết định cái gì là quan trọng dựa trên cảm giác hạn chế của họ về chiến lược của công ty và khả năng giải quyết mọi việc của họ. Do không làm rõ một số ưu tiên cơ bản, các nhóm lãnh đạo không cố ý uỷ quyền việc sắp xếp các ưu tiên cho nhân viên của mình. Và sau đó họ tự hỏi tại sao mọi người lại không có cùng quan điểm.
 

Nếu bạn và đồng nghiệp của bạn muốn thực hiện công việc tốt hơn với việc sắp xếp các ưu tiên thì đây là bốn bước đơn giản - nhưng không dễ dàng mà bạn có thể áp dụng:

- Sử dụng tình trạng hiện tại để suy ra các thứ tự ưu tiên. Hầu hết mọi tổ chức đều nêu ra các ưu tiên như một phần của kế hoạch chiến lược của họ. Tuy nhiên, theo thời gian, sự rõ ràng của các ưu tiên này bị xoá mờ bởi vì chúng được chuyển thành hành động - và vì các dự án và sáng kiến khác được đưa thêm vào vì một vài lý do khác nhau (ví dụ các nguy cơ cạnh tranh, các vấn đề về hoạt động, các cơ hội khách hàng).

Do đó, sẽ thật hữu dụng nếu thường xuyên kéo nhóm của bạn cùng tạo ra tất cả các dự án và sáng kiến, xem liệu chúng thật sự có thể được phân nhóm theo các thứ tự ưu tiên chiến lược đã nêu ra cho nhóm của bạn hoặc cho công ty của bạn. Nếu chúng rơi vào các nhóm ưu tiên, thì điều đó thật là tuyệt. Nếu không, hãy quyết định xem liệu có nên chuyển dịch các ưu tiên chiến lược khác sang.

- Hãy sắp xếp ngang hàng các dự án để xác định dự án nào là thực sự quan trọng. Một khi bạn đã có bức tranh tổng quát về thực trạng dự án, hãy xem xét kỹ lưỡng dự án nào là thực sự then chốt. Là một bài tập tư duy, hãy giao cho mỗi người 100 "đơn vị" mà họ cần phải phân bổ cho các dự án khác nhau riêng biệt (không có sự thảo luận) nhằm đạt được một kết quả hoàn thành tốt nhất các ưu tiên chiến lược.

Sau đó hãy so sánh các sự phân bổ và xem dự án nào được coi là then chốt so với dự án được coi là "thích làm". Điều này nên dẫn bạn đến các buổi thảo luận kỹ càng về việc nên bỏ qua hoặc trì hoãn dự án nào vì vậy mà các dự án then chốt sẽ nhận được sự quan tâm và các nguồn lực mà chúng cần đến.

- Thường xuyên trao đổi với những nhóm khác trong công ty. Trong khi bài tập này chỉ cần thực hiện ở cấp lãnh đạo nhóm, nhưng kết quả của nó thì cần phải được tất cả mọi người hiểu. Nhân viên của bạn muốn biết các dự án và sáng kiến nào là quan trọng nhất và tại sao họ có thể phân chia các nỗ lực của họ theo đó.

- Lặp lại quy trình trên một cách thường xuyên định kỳ. Như nói ở trên, các cơ hội, vấn đề và nguy cơ sẽ tiếp tục diễn ra và các dự án mới sẽ xuất hiện, thường thì các nhà lãnh đạo sẽ không hiểu chúng đã được triển khai như thế nào. Do đó việc sắp xếp ưu tiên sẽ không còn là một bài tập làm một lần duy nhất. Nó cần phải được lặp lại thường xuyên theo định kỳ để đảm bảo rằng bạn và các nhân viên của bạn đang làm đúng việc.
 

• Cơ sở lý thuyết của việc đảm bảo chất lượng
• Ngành cơ khí Việt Nam: Yếu vì 'mạnh ai nấy làm'
• Dầu bôi trơn và kỹ thuật bôi trơn
• Kĩ thuật tiết kiệm chi phí
• Nguồn nhân lực chất lượng cao quyết định thành công