Những chiến lược mà công ty đề ra để đối phó với cuộc suy thoái đã không đủ mạnh để khắc phục khó khăn, vượt qua cơn suy thoái. Bởi đây không phải là một “cơn gió” tài chính thông thường, mà là một “cơn bão” khủng hoảng tài chính có một không hai trong lịch sử, làm đảo lộn trật tự kinh tế toàn cầu.

Với tình hình này, ban giám đốc khó có một giấc ngủ yên vì nhiều vấn đề bất ngờ xảy ra và phải đối phó ngay lập tức, ví dụ như các nhà cung cấp không duy trì việc giao hàng thường xuyên, giá cả các loại nguyên liệu biến động, doanh thu giảm, hàng tồn kho tăng...

Nguy cơ thua lỗ ngày càng tăng, giá cổ phiểu giảm mạnh, cổ đông bất an… tất cả đã đặt lên vai hội đồng quản trị một gánh nặng tưởng chừng không thể đứng vững.

Lúc này, nếu hội đồng quản trị không vững tâm, không vững trí, thiếu tinh thần vượt khó, ý chí tiến lên thì có thể quỵ gối giữa đường. Bao nhiêu công sức gầy dựng công ty bấy lâu có thể biến thành mây khói trong giây lát.

Trong tình cảnh này, vai trò của hội đồng quản trị quan trọng hơn bao giờ hết, họ phải gắng sức đưa công ty thoát khỏi khó khăn, khủng hoảng. Công việc cụ thể cần làm trong giai đoạn hiện nay tùy thuộc từng công ty.

Tuy nhiên, chúng ta có thể chia sẻ sáu  điểm chung dưới đây:

Thứ nhất, hội đồng quản trị phải xem xét xem ban giám đốc có đủ năng lực và sẵn sàng để lèo lái công ty thoát khỏi cuộc khủng hoảng.

Trong thời kỳ kinh tế bình ổn hay phát triển, một người có thể điều hành rất giỏi, nhưng giai đoạn khủng hoảng, thì chưa chắc người đó điều hành tốt. Trong tình cảnh khó khăn và bất ổn, thông thường trong công ty sẽ xuất hiện những “anh hùng”. Các thành viên trong hội đồng quản trị nên cố gắng tìm hoặc khuyến khích ban giám đốc cùng tìm những “anh hùng” để tiến cử, bổ sung vào ban điều hành công ty.

Tuy nhiên, hội đồng quản trị phải khéo léo trong chuyện này, nếu không, ban giám đốc sẽ nghĩ hội đồng quản trị không còn tin mình nữa, và sẽ xảy ra mâu thuẫn giữa hội đồng quản trị và ban giám đốc.

Nếu thấy năng lực của ban giám đốc chưa đảm bảo, hội đồng quản trị phải trả lời câu hỏi: “Ban giám đốc có thực hiện đúng những gì hội đồng quản trị đề ra không?”.

Nếu câu trả lời là “không”, hội đồng quản trị chưa nên vội vàng phán xét vì những bất ngờ xảy ra không lường trước, và chiến lược được xây dựng trong bối cảnh hoàn toàn khác. Tốt nhất, hội đồng quản trị phải xem xét lý do và trả lời tiếp câu hỏi: “Mình có còn tin vào ban giám đốc không?”.

Nếu câu trả lời là “có”, hãy để ban giám đốc tiếp tục điều hành công ty và hội đồng quản trị giám sát, tạo điều kiện tốt để ban giám đốc thực hiện công việc của mình. Hội đồng quản trị không nên can thiệp quá sâu vào việc quản lý (nếu ban giám đốc không nhờ cậy).

Nếu câu trả lời là “không”, hội đồng quản trị cần trả lời câu hỏi tiếp theo: “Ai có đủ năng lực để đảm nhận công việc điều hành công ty và người đó có cải thiện được tình trạng của công ty không?”. Nếu câu trả lời là “không”, hội đồng quản trị tiếp tục tìm người thay thế. Nếu câu trả lời là “có”, thì cần cân nhắc thời gian và hậu quả của việc thay đổi ban giám đốc. Trong quá trình trả lời câu hỏi, đừng để tình cảm, định kiến cá nhân can thiệp vào mà phải lấy mục tiêu của công ty làm nền tảng.

Thứ hai, nâng cao tinh thần đoàn kết giữa hội đồng quản trị, ban giám đốc và các thành viên trong công ty. Trong thời điểm nhạy cảm này, công ty phải lấy đoàn kết làm giá trị cốt lõi để lãnh đạo, quản lý. Các thành viên trong hội đồng quản trị phải thật sự bình tĩnh, thoát ra khỏi cái “tôi” vốn có của mình, không nên đổ lỗi cho người này, người kia, hoặc đả kích cá nhân.

Mọi suy nghĩ và hành động đều phải hướng về mục tiêu chung của công ty. Hội đồng quản trị và ban giám đốc nên gặp nhau thường xuyên hơn (nếu gặp nhau trên bàn nhậu mà giải tỏa được những mâu thuẫn, bất đồng giữa các cá nhân, giúp nâng cao tinh thần đoàn kết trong ban lãnh đạo thì cũng là việc nên làm).

Thứ ba, hội đồng quản trị và ban giám đốc cần cùng nhau đánh giá lại chiến lược, nhận dạng các rủi ro, xây dựng kế hoạch ưu tiên. Hội đồng quản trị cần lắng nghe những lo ngại của ban giám đốc về sự khác biệt trong định hướng chiến lược của công ty để trên cơ sở đó có sự điều chỉnh kịp thời. Cùng nhau xem xét chiến lược công ty được đưa ra trước đây có còn phù hợp với tình hình hiện tại, hay cần phải thay đổi những điểm nào để ứng phó với môi trường kinh doanh hiện tại.

Tận dụng thời gian trong cuộc họp hội đồng quản trị tiếp theo để cùng nhau nghiên cứu, điều chỉnh chiến lược, cùng phân tích các cơ hội và những nguy cơ. Hội đồng quản trị cũng nên dành thời gian để bàn về các rủi ro, xem chúng đã thay đổi như thế nào trong môi trường kinh doanh hiện tại? Ảnh hưởng tiềm ẩn của những rủi ro này là gì? Những rủi ro này đang được quản lý ra sao? Liệu có phải quản lý khác đi so với thời gian trước hay không?

Nếu ban giám đốc ủng hộ, hội đồng quản trị mời người đứng đầu các bộ phận (tài chính, kinh doanh, nhân sự...) để cùng nhau xem xét cách quản lý rủi ro chủ yếu của họ. Như vậy, hội đồng quản trị có thể trực tiếp nói chuyện với những người đứng đầu các bộ phận đang gặp rủi ro và hiểu được liệu họ có ý thức được tình hình hay không.

Các thành viên trong hội đồng quản trị cũng nên tập trung xem xét khả năng thanh khoản của công ty, hiểu rõ hơn về dòng tiền mặt của công ty. Trong thời điểm công ty có nhu cầu tiền mặt lớn nhất, hội đồng quản trị nên hỗ trợ mạnh mẽ để công ty vẫn có đủ khả năng tiếp cận với nguồn vốn để đáp ứng được nhu cầu cho hoạt động kinh doanh.

Thứ tư, hội đồng quản trị cần thuyết phục các cổ đông ủng hộ ban giám đốc và đảm bảo sự ủng hộ tuyệt đối của mình cho định hướng chiến lược để ban giám đốc an tâm điều hành.

Thứ năm, hội đồng quản trị thường xuyên nghe các báo cáo trực tiếp từ ban giám đốc để họ có đủ tự tin trong các quyết định điều hành. Thông tin từ các cuộc họp hội đồng quản trị nên chuyển tải đến ban điều hành. Ý kiến từ ban giám đốc cần phải được hội đồng quản trị lắng nghe và phản hồi nhanh. Hội đồng quản trị cũng cần trao quyền tự chủ và chịu trách nhiệm nhiều hơn để ban giám đốc phản ứng nhanh với thị trường.

Thứ sáu, hội đồng quản trị cũng nên lưu tâm hơn tới kế hoạch kế nhiệm. Nếu công ty đang cố gắng để vượt qua giai đoạn suy thoái, đúng lúc đó tổng giám đốc hoặc một thành viên quan trọng khác của ban quản lý xin từ chức mà không có người kế nhiệm rõ ràng, đủ năng lực, chắc chắn công ty sẽ gặp khó khăn trong việc đối phó một cách hiệu quả với những thách thức mà công ty đang phải đối mặt.

Các tin khác

• Đi tìm “gốc” của thương hiệu
• Kinh doanh bằng vốn văn hóa
• Năm sai lầm nên tránh trong kinh doanh
• Những yếu tố cần thiết giữ vị thế một thương hiệu mạnh
• Bắt chước Trung Quốc, Việt Nam sẽ không thể thành công