Để xây dựng chiến lược phát triển công ty, bạn cần chú ý đến cả những thị trường và khách hàng tiềm năng, những đối thủ cạnh tranh tiềm năng, cũng như những nhu cầu mới. Nói cách khác, bạn cần suy nghĩ nhiều hơn về tương lai.

Những hoạt động xây dựng tương lai của tổ chức cần được bắt đầu từ loại bỏ một cách có chọn lọc những gì trong quá khứ: những quy cách, lề lối làm việc cũ, không còn thích hợp, hay những nếp nghĩ và giả định không còn đúng trong điều kiện thị trường mới.

Trở lại trường hợp của Infosys trong bài viết trước, trong quá trình chuyển đổi từ một công ty dịch vụ CNTT nhỏ thành một công ty lớn cung cấp dịch vụ trọn gói về tư vấn, thiết kế và triển khai phần mềm doanh nghiệp, họ đã rất thành công trong việc tiếp thu những ý kiến khác nhau. Họ đã tổ chức những cuộc hội thảo riêng với từng nhóm khách hàng hoặc từng khách hàng riêng biệt để có thể đưa ra những dự đoán về thị trường trong tương lai và những ý tưởng về những chiến lược công ty có thể triển khai.

Những con số và báo cáo tài chính không phải lúc nào cũng giúp bạn xây dựng chiến lược hiệu quả

Dựa trên cơ sở đó, Infosys đã tăng cường đầu tư rất lớn vào một bộ phận kinh doanh thử nghiệm để triển khai một dự án cung cấp dịch vụ trọn gói tư vấn, thiết kế và triển khai cho một số chi nhánh ngân hàng tại Ấn Độ. Sau đó, họ đã mở rộng mô hình này ra toàn thế giới.

Ngoài thông tin từ khách hàng, Infosys còn tận dụng rất hiệu quả ý kiến, quan điểm của những nhân viên trẻ. Infosys tổ chức nhóm những nhân viên xuất sắc, họ có điều kiện gặp mặt và tiếp xúc thường xuyên với những lãnh đạo cấp cao nhất.

Khi tổ chức những nhóm này, Murthy, chủ tịch Infosys, đã sử dụng nguyên tắc 30/30: 30% người tham gia còn trẻ hơn 30 tuổi, vì họ còn đầy năng lực sáng tạo và chưa bị ảnh hưởng quá nhiều bởi môi trường văn hóa trong công ty. Invensys đã tổ chức rất nhiều nhóm những nhân viên như thế và qua đó thu thập được ý kiến từ hàng ngàn nhân viên cho những quyết định chiến lược của mình.

Một cách nhìn về hiệu quả công việc

Để duy trì và quản lý hoạt động kinh doanh hiện tại, những công ty thường đánh giá nhân viên qua hiệu quả công việc, phổ biến nhất là qua những tiêu chí: hoàn thành công việc đúng hạn, đúng yêu cầu đề ra, đạt được doanh thu, lợi nhuận dự kiến. Tuy nhiên, để xây dựng những bước đi, thị trường mới cho tổ chức, những nhân viên cần được "tự do" hơn về trách nhiệm và những thước đo hiệu quả công việc.

Ví dụ, trong những năm 1990, IBM khởi động dự án nhằm nâng tốc độ xử lý lên 500 lần. Tầm nhìn của IBM về thế hệ siêu máy tính tiếp theo là không hoạt động trên một bộ vi xử lý cực nhanh, mà hoạt động trên một mạng lưới lớn những bộ vi xử lý thông thường. Ẩn số lớn lúc bây giờ là quan hệ giữa số lượng những bộ vi xử lý trong mạng lưới và sự tương tác giữa chúng. IBM đã thiết kế những thử nghiệm, đi từ đơn giản, thử nghiệm trên 2 bộ vi xử lý, rồi tiến đến 4 bộ, 8 bộ vi xử lý. Những thử nghiệm được thiết kế từ đơn giản đến phức tạp để giảm thiểu thiệt hại nếu như nghiên cứu thất bại. Đến năm 2007, IBM đã thành công trong việc thiết kế siêu máy tính chạy trên 212 992 bộ vi xử lý.

Infosys là một ví dụ khác cho việc tạo dựng thành công văn hóa thử nghiệm, sáng tạo trong tổ chức. Năm 2002, Infosys triển khai một loại hình kinh doanh hoàn toàn mới, Infosys Consulting. Thay vì thiết kế và sản xuất phần mềm theo yêu cầu của khách hàng, Infosys Consulting tư vấn cho khách hàng có thể tổ chức lại hoạt động như thế nào. Thay vì làm việc với những trưởng phòng IT về vấn đề kỹ thuật, những nhân viên của Infosys Consulting trao đổi với lãnh đạo công ty khách hàng về những vấn đề quản lý.

Lãnh dạo Infosys hiểu rằng đòi hỏi những kết quả doanh thu, lợi nhuận có thể dự đoán được cho loại hình kinh doanh này là một điều không hiện thực. Vì vậy, họ áp dụng một quy trình đánh giá và kiểm soát riêng cho loại hình kinh doanh mới. Infosys Consulting thời kỳ đầu không tham gia vào quy trình đánh giá hiệu quả được áp dụng chung cho toàn công ty, mà được đánh giá và điều hành bởi một ban quản lý riêng biệt. Ban quản lý này có trách nhiệm nhìn nhận và đánh giá cơ hội mà Infosys Consulting có thể thành công, nhưng họ không nhất thiết phải đưa ra những dự đoán chính xác về kết quả kinh doanh như những bộ phận khác.

Trong phần tiếp theo của bài viết, chúng tôi sẽ đề cập đến vai trò quan trọng của việc thiết kế hợp lý tổ chức và phân loại ưu tiên mục tiêu dài hạn trong quá trình xây dựng chiến lược.