Theo Martin, tất cả các Học thuyết quản lý đã có, từ những nghiên cứu về động cơ và thời gian một cách chi tiết của Taylor, cho đến cách tiếp cận mang tính chất lượng tổng thể của Deming, đường cong kinh nghiệm hay sự cuốn hút của việc tái cấu trúc… đều đặt chi phí ở vị trí trung tâm. Cũng có một số nghiên cứu đề cập đến tính hiệp lực, quy mô kinh tế hoặc năng lực chủ chốt, nhưng vẫn dựa trên quy luật chi phí hoặc bị chi phối chủ yếu của quy luật này.

Theo quan điểm của Martin, cách tiếp cận vấn đề như thế này về cơ bản là không có tính toàn diện. Trong thế giới hiện thực, các nhà quản lý thành công thường tập trung vào doanh thu, và để làm được điều này, họ đã gạt mọi lý thuyết quản lý sang một bên và từ chối áp dụng những công thức trên sách vở vào thực tiễn. Họ thường làm những gì mà trực giác, linh cảm mách bảo hoặc thực tế đã chứng minh tính đúng đắn của chúng.


Vậy điều mới mẻ của Học thuyết mới này là gì?


Các nhà kinh tế học thuộc Tổ chức tư vấn quản lý Thiên niên kỷ thứ Ba đã đặt doanh thu vào vị trí trung tâm của chiến lược kinh doanh, hay nói một cách khác: “Hãy nhìn những đồng tiền rủng rỉnh ở trong két, chúng sẽ cho bạn thấy bạn là ai!”.


Tại sao lại như vậy? Trong thời đại mới của thiên niên kỷ thứ ba, về cơ bản chi phí sẽ có xu hướng tiến gần về con số không, nghĩa là chi phí cố định hoặc nửa cố định nhiều khi bị che lấp đi. Và trong khi các nhân tố của sản xuất sản phẩm và dịch vụ trở nên ngày càng rẻ hơn, thì các nhân tố khác như thiết kế, xây dựng thương hiệu, tiếp thị và kiểm soát lại không cưỡng lại được xu hướng ngày càng tăng. Như thế, nếu chi phí được cố định, thì doanh thu là tất cả những gì quan trọng nhất của một chiến lược kinh doanh. Với học thuyết này, việc dự đoán được doanh thu trở thành một nhiệm vụ trung tâm. Kiểm soát chi phí cũng rất cần thiết, nhưng nó chỉ đứng ở vị trí thứ hai.


Ba quy luật của Học thuyết quản lý mới:


Quy luật thứ nhất: Vị thần hộ mệnh của kinh doanh nằm ở chỗ hình dung được doanh thu không như những gì nó đang tồn tại.


Khi Akio Morita, người sáng lập ra hãng Sony, trước khi làm cho sản phẩm casette bỏ túi – Walkman trở nên nổi tiếng thế giới, ông đã không chỉ hình dung ra kiểu dáng của sản phẩm, mà còn tưởng tượng nó sẽ mang về một lượng doanh thu lớn cho Sony. Việc tưởng tượng ra con số doanh thu như thế này cũng quan trọng chẳng kém gì việc thiết kế sản phẩm, mặc dù trên thực tế sản phẩm mới là thứ phát sinh ra doanh thu.

Quy luật thứ hai: Mọi công ty sẽ nhanh chóng nhận ra bản thân mình sau những “cú đột phá” về kinh doanh.


Khi đã dự đoán trước được lượng hàng bán ra và doanh thu có thể thu về, nhiều nhà quản lý đã có được những thành công bất ngờ nhờ áp dụng những bước đi mang tính đột phá, thậm chí là trái ngược với mục tiêu ban đầu.


Thương hiệu Sony thành công và nổi tiếng như ngày nay là nhờ đưa ra thị trường nhiều sản phẩm mang tính đột phá như máy thu thanh bán dẫn đầu tiên vào năm 1958, và sau đó là máy thu hình bán dẫn đầu tiên vào năm 1960. Từ những đột phá này, Sony đã dần dần phát triển ra khắp Á châu, và sau đó là Âu châu và Mỹ. Năm 1961, Sony trở thành công ty Nhật bản đầu tiên được niêm yết trên thị trường chứng khoán Wall Street – Hoa Kỳ.


Trong suốt nhiều thập niên, Sony là công ty tiên phong trong việc sản xuất hết sản phẩm đột phá này đến sản phẩm đột phá khác. Vào năm 1971, họ chế tạo ra máy thu hình đầu tiên trên thế giới. Một vài năm sau, họ tiếp tục tung ra thị trường một sản phẩm đột phá mang tính cách mạng nữa: máy Walkman. Sony là một thương hiệu đột phá và trong tương lai họ sẽ tiếp tục làm như vậy với ựu tập trung vào tính liên kết, sự hội ngộ của vi tính hóa và giải trí trong nhà.


Có thể nói, thiên niên kỷ thứ ba là thời đại công nghiệp nối tiếp công nghiệp, và công ty bạn sẽ chỉ được khách hàng để mắt tới khi có những sản phẩm được đánh giá là hiện đại nhất. Mỗi một “cú đột phá” mới hoặc sẽ mang đến những thành công rực rỡ, hoặc là thất bại thảm hại. Và người chiến thắng là người ở lại.


Vì vậy, để kiểm soát được sự đột phá trong kinh doanh, yêu cầu nhà quản lý không chỉ có những kỹ năng quản lý khác nhau, từ kiểm soát được lợi nhuận đến việc thiết lập được tình trạng ổn định của sản phẩm trên thị trường. Peter Martin gợi ý rằng vấn đề quan trọng là bạn cần có sự nhạy bén hay nói cách khác phải có một cái mũi rất thính để đánh hơi được những khoản doanh thu nằm ở đâu.


Quy luật thứ ba: Cốt lõi của hoạt động kinh doanh chính là những gì mà bạn đã, đang và sẽ làm được.


Trong thế giới của thiên niên kỷ thứ ba, hai nhà quản lý giỏi thuộc hai đối thủ cạnh tranh kình địch có thể có những quan điểm khác nhau hoàn toàn về hội nhập, đánh giá nguồn lực bên trong, bên ngoài, sự đa dạng hóa. Họ cũng có thể tập trung, hoặc không tập trung vào những gì mà họ cho là đúng hoặc sai. Nhưng vấn đề quan trọng không nằm ở đó, vì suy cho cùng, bạn phải phân tích được chi phí và tìm ra sức mạnh trong quá khứ và hiện tại của công ty bạn đang nằm ở đâu. Và chắc chắn chúng sẽ không còn thích hợp với tương lai. Tính toán của bạn cho những gì diễn ra sẽ nằm ở chỗ bạn thu được những doanh thu mới, có giá trị trong tương lai nằm ở đâu? Với sự tập trung nhấn mạnh từ “quan trọng”, “mới mẻ” và “tương lai” trong câu hỏi đặt ra, học thuyết này muốn nhà quản lý phải trở thành những nhà dự đoán học. Tất cả những gì bạn đã làm, đang làm và sẽ làm được, chính là cốt lõi hoạt động kinh doanh của bạn.


Tổ chức tư vấn Thiên niên kỷ thứ ba cũng đưa ra một số nguyên tắc có tính thực thiễn trong quá trình điều hành của các nhà quản lý, đó là:


- Thời gian bạn dành để suy nghĩ về việc làm sao tăng được doanh thu phải gấp đôi thời gian bạn dành để nghĩ cách giảm chi phí.


- Tránh việc tập trung mọi cố gắng và nỗ lực vào việc tái cấu trúc lại chi phí, trong khi đó lại bỏ qua việc dự đoán doanh thu.


- Không một phân tích nào có thể giúp bạn dự đoán được doanh thu một cách chính xác. Giống như bạn càng muốn đạt được một điều gì đó, thì kết quả lại thường theo chiều hướng ngược lại. Những nghiên cứu, dự đoán về doanh thu thường chỉ mang tính tương đối, rất dễ gặp phải sai lầm và nằm ngoài khả năng kiểm soát của bạn. Mọi nguồn lực và thời gian bạn dành cho việc nghiên cứu doanh thu cũng rất dễ bị “quăng vào sọt rác” vì tính rủi ro cao của nó.


- Bạn nên nhớ, cần phải quan tâm đến việc chi phí thường xuyên có sự biến đổi khi dự đoán doanh thu. Nên tránh việc biến đổi dòng doanh thu để điều chỉnh chi phí.


- Việc định giá sản phẩm/dịch vụ của bạn bao giờ cũng phải phản ánh đúng giá trị của nó. Nó có thể cao hơn giá trị thực, nhưng sau đó trước khi bán ra thị trường, bạn có thể giảm đi một chút. Nói chung, việc định giá sản phẩm phải được tiến hành 6 tháng một lần. Bạn cũng nên tránh những cố gắng gắn mục tiêu doanh thu với mục tiêu về thị phần sản phẩm trên thị trường. Hãy nhớ rằng: “Doanh thu chỉ mang tính tương đối và dựa trên những tính toán nhiều khi là chủ quan của bạn”.


Có một chút gì đó táo tợn và quá tự tin trong cách nói của Peter Martin khi giới thiệu Học thuyết quản lý mới này, nhưng chúng ta nhận thấy rằng dường như ông ta rất có lý. Sự thật hiển nhiên nằm trong những điều mà ông ta đã nói ra.

Theo bwportal/ CEO fresher

• 3 công cụ quản trị rủi ro
• Các giải pháp tiết kiệm tài chính hiệu quả (phần 2)
• Tư vấn quản lý rủi ro trong doanh nghiệp
• Những điều cần lưu ý khi bán cổ phần cho nhà đầu tư nước ngoài
• Thời điểm lên danh mục đầu tư