Các tổ chức cạnh tranh hiệu quả khi tạo thêm giá trị cho khách hàng theo những cách riêng độc đáo của mình, hoặc làm những việc mà đối thủ cạnh tranh không dễ bắt chước. Các nguồn lợi thế cạnh tranh truyền thống là tài chính (giá thấp hơn), chiến lược (sản phẩm, dịch vụ tốt hơn) hay vận hành (các hệ thống tốt hơn).

Ngày nay, những lợi thế này rất dễ sao chép, do đó, tổ chức và con người trở thành nguồn duy nhất để tạo thêm giá trị cho khách hàng. Các hình thức tổ chức tốt hơn giúp các nhà lãnh đạo thực hiện những cam kết chiến lược, đảm bảo năng suất của nhân viên, dự đoán nhu cầu khách hàng và phục vụ họ, đồng thời gia tăng niềm tin của nhà đầu tư.

Sự xuất hiện của khái niệm mới mẻ này định hình lại công tác nhân sự của doanh nghiệp, tổ chức như thế nào? Những phẩm chất nào cần thiết cho một nhà quản lý cấp cao về nhân sự?

Các chuyên gia nhân sự hiệu quả cần có các năng lực tạo giá trị. Qua nghiên cứu trong hơn 25 năm, chúng tôi đã xác định được sáu năng lực của một chuyên gia nhân sự có hiệu quả làm việc cao.

Một – người hoạt động đáng tin cậy: họ xây dựng lòng tin và có quan điểm, cách nhìn riêng về công việc kinh doanh.

Hai – đồng minh kinh doanh: họ hiểu rõ công ty kiếm tiền như thế nào.

Ba - kiến trúc sư chiến lược: họ hỗ trợ, thiết kế và thực hiện chiến lược.

Bốn – thực hiện các thông lệ nhân sự một cách hiệu quả.

Năm – người quản lý tài năng, thiết kế tổ chức: họ cung cấp các giải pháp nhân sự thống nhất, gắn kết và sáng tạo.

Cuối cùng – người hỗ trợ văn hoá và thay đổi: họ khiến những thay đổi diễn ra và đảm bảo nền văn hoá bền vững cho công ty.

Với tư cách là học giả có nhiều công trình nghiên cứu về quản trị nhân sự, ông có thể phác thảo thách thức lớn nhất đối với quản trị nhân sự trong một tổ chức trong thời kỳ công nghệ thay đổi nhanh chóng và xu hướng toàn cầu hoá, phân công lại chuỗi giá trị toàn cầu?

Các lĩnh vực thách thức thì vẫn như cũ: nhân tài, cách tổ chức và năng lực lãnh đạo. Tuy nhiên các vấn đề thách thức thì đang thay đổi.

Nhân tài: các tổ chức cần có những con người có năng lực nhưng cũng cần đến những người có đam mê và mục đích trong công việc mà họ làm.

Tổ chức: văn hoá cần phải gắn kết các thông lệ và giá trị nội bộ với thương hiệu và đặc điểm nhận biết bên ngoài của doanh nghiệp.

Lãnh đạo: tổ chức cần khả năng lãnh đạo hơn là cần người lãnh đạo và cần phải xây dựng được thương hiệu về lãnh đạo cho mình.

Dựa trên thách thức đó, công tác nhân sự sắp tới phải thay đổi như thế nào, đặc biệt là quản trị tài năng? Xây dựng mô hình tổ chức học tập dựa trên nòng cốt là cá nhân học tập, bảo đảm khả năng thích nghi và quản trị sự thay đổi của tổ chức?

Các chuyên gia nhân sự nên bắt đầu bằng việc tập trung vào công việc kinh doanh. Đặt câu hỏi “Kỹ thuật tuyển dụng mới nhất là gì?” là không đủ. Kỹ thuật cần phải gắn kết không chỉ với chiến lược mà còn với khách hàng và nhà đầu tư bên ngoài.

Về mặt nhân tài, trở thành nhà tuyển dụng được nhiều ứng viên lựa chọn là chưa đủ, mà còn cần trở thành nhà tuyển dụng được những nhân viên thích hợp chọn lựa. Nhân viên thích hợp là những người mà khách hàng chọn lựa! Các hiệp hội phát triển nghề nghiệp là các diễn đàn để họ suy nghĩ và hành động.

Ở phương Đông, đặc biệt là Nhật Bản, một thời kỳ người ta đề cao chính sách tuyển dụng trọn đời. Ở thời điểm này, quan điểm như vậy có còn phù hợp? Ông Lý Quang Diệu, cựu Thủ tướng Singapore từng nói đến những giá trị châu Á, chẳng hạn như tôn ti trật tự, sự trung thành hay cái mà Geert Hofstede gọi là “văn hoá tập thể”. Theo ông, những giá trị đó có giúp được gì cho nhà quản trị nhân lực ở châu Á để tạo ra động lực phát triển, chính sách động viên, khuyến khích nhân tài phát triển trong tương lai hay không?

Nhân viên cần được cung cấp một tập hợp giá trị để họ cam kết và gắn bó với công ty. Một trong những điều mà nhân viên đánh giá cao chính là sự ổn định về nghề nghiệp. Các công ty chỉ cung cấp sự ổn định nghề nghiệp cho nhân viên khi họ liên tục học hỏi và phát triển để có thể đáp ứng những kỳ vọng thay đổi của khách hàng. Tốt hơn là các công ty nên hứa hẹn cơ hội học hỏi suốt đời thay vì tuyển dụng suốt đời. Khi nhân viên có thể và sẵn sàng học hỏi liên tục, họ sẽ giữ được công việc của mình.

Tư duy về nguồn nhân lực của thế kỷ 21 thì khác gì với thế kỷ 20? Đâu là những xu hướng mới nhất về quản trị nguồn nhân lực mà các doanh nghiệp cần quan tâm?

Nhân sự cần tập trung vào cái mà chúng tôi gọi là từ ngoài vào trong, tức là gắn kết nhân sự với các chủ thể liên quan bên ngoài công ty, như khách hàng, nhà đầu tư, cộng đồng, cơ quan quản lý…

Trước nay, thông thường thì nhân sự chỉ tập trung vào bên trong công ty, cụ thể là vào nhân viên: nhân sự nên kết nối công việc với các giá trị tạo ra cho chủ thể liên quan từ bên ngoài, như thị phần khách hàng, niềm tin của nhà đầu tư và danh tiếng trong cộng đồng; nhân sự cần phải cải tiến về mặt nhân tài, tổ chức và năng lực lãnh đạo (đã đề cập trong câu hỏi trên); các chuyên gia nhân sự cần phải học hỏi và phát triển liên tục để các kỹ năng của họ phù hợp với kỳ vọng của khách hàng và nhà đầu tư.

Chúng tôi đã viết về một bài kiểm tra sức chịu đựng dành cho các chuyên gia nhân sự và phòng nhân sự (xem trên www.rbl.net).

Yếu tố nhân tài ngày càng trở nên quan trọng với các tổ chức, đặc biệt là trong nền kinh tế tri thức. Tuy nhiên, làm thế nào để xác định đúng ai là nhân tài? Ở Việt Nam, người ta thường quan niệm “lắm tài thì nhiều tật”. Suy nghĩ của ông về vấn đề này như thế nào?

Có ba thước đo để đánh giá một nhân tài: năng lực: khả năng thực hiện công việc của hôm nay và ngày mai; điều này liên quan đến kỹ năng kỹ thuật và kỹ năng xã hội. Cam kết: sẵn sàng làm việc vất vả với nhiệt huyết cao. Đóng góp: khả năng tìm thấy ý nghĩa của công việc mà họ đã thực hiện.

Mọi người đều có những điểm yếu và điểm mạnh của mình. Cách tốt nhất để đánh giá điểm yếu và điểm mạnh là quan sát nhân viên thực hiện những vai trò trong quá khứ và hiện tại để xác định những công việc mà họ cảm thấy thoải mái. Các nhân viên thành công cần phải có nhiều điểm mạnh hơn điểm yếu và đảm bảo rằng các điểm yếu của họ không phải là những điểm yếu chết người.

Làm thế nào để các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đánh giá được rằng tổ chức của mình có thực sự là một môi trường tốt để phát triển nhân tài hay chưa? Có phương pháp nào để đo lường hiệu quả của việc đầu tư cho nhân tài hay không?

Công ty có thể thực hiện một đợt kiểm toán nhân tài để xem họ có đủ kỹ năng thực hiện các yêu cầu của công việc kinh doanh hiện tại và trong tương lai hay không.

Hoạt động kiểm toán nhân tài này sẽ xác định các kỳ vọng kinh doanh, các vai trò chủ chốt cần người nắm giữ và mức độ mà những nhân viên hiện tại có thể thực hiện các công việc yêu cầu. Một công ty cũng có thể thực hiện kiểm toán cách thức tổ chức và văn hoá để xác định xem liệu tổ chức có môi trường làm việc phù hợp trong việc ra quyết định, chia sẻ thông tin, quản lý mâu thuẫn và quản trị công việc để khích lệ nhân tài. Các đợt kiểm toán nhân tài và tổ chức này giúp các nhà lãnh đạo xác định nhân tài hiện nay, hướng phát triển ngày mai và văn hoá tổ chức tương lai.

Trong cuốn sách gần đây nhất của mình là The Why of Work (tạm dịch: Lý do làm việc), ông đã đưa ra khái niệm “xây dựng một tổ chức viên mãn”. Điều gì đã khiến ông cho rằng việc xây dựng một môi trường làm việc giàu ý nghĩa lại quan trọng trong thời đại này đến vậy? Làm thế nào để xây dựng được một tổ chức như thế khi mà cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt và các công ty đôi khi phải hy sinh những vấn đề dài hạn để đảm bảo sinh tồn trong ngắn hạn?

Nhìn chung thì các tổ chức không hoạch định, tư duy hay hành động, mà chính con người làm những việc đó. Con người có các năng lực hay khả năng, nhưng họ cũng có đam mê và năng lượng cảm xúc sẵn có để tập trung vào công việc. Mọi người đều có một nhu cầu chung là tìm kiếm ý nghĩa hay mục đích trong cuộc sống.

Thông thường, nhu cầu này được đáp ứng bên ngoài công việc, trong quan hệ láng giềng, gia đình, nhóm tôn giáo, sở thích hay các mạng lưới xã hội. Nhưng nếu người ta tìm thấy ý nghĩa từ công việc, họ sẽ dành toàn bộ năng lượng cho công việc. Năng lượng này làm gia tăng năng suất lao động của họ.

Wendy, một nhà tâm lý học nghiên cứu về cách thức con người tìm kiếm ý nghĩa trong cuộc sống, cùng hợp tác với tôi để tìm ra cách thức mang ý nghĩa đến với nơi làm việc. Chúng tôi tìm ra bảy hành động mà các nhà lãnh đạo nên thực hiện để trở thành người tạo ý nghĩa. Khi thực hiện các hoạt động này, họ sẽ tăng hiệu quả làm việc (năng suất) của nhân viên và từ đó tạo ra giá trị cho khách hàng và cổ đông.

Ông có nhận định, đánh giá hay chia sẻ gì về vấn đề nhân sự và nhân tài của các quốc gia đang phát triển như Việt Nam?

Các nước đang phát triển có một hệ thống nhu cầu nhiều cấp bậc cần đáp ứng.

Thứ nhất, họ phải cung cấp thực phẩm cho người dân.

Thứ hai, họ phải có khả năng khai thác các nguồn tài nguyên thiên nhiên.

Thứ ba, họ tập trung vào sản xuất và lắp ráp.

Thứ tư, họ nhấn mạnh vai trò của ngành dịch vụ.

Thứ năm và cũng là nhu cầu cuối cùng, họ cần trở thành một trung tâm tri thức.

Một số nước đã bị kẹt ở nhu cầu cấp bậc 1 hoặc 2 và vẫn còn đang cố gắng để tồn tại với các nguồn lực tự nhiên của họ. Một số nền kinh tế đã tiến cao hơn trong chuỗi giá trị và trở thành nền kinh tế dịch vụ hay kinh tế tri thức (ví dụ như Singapore và Dubai).

Việt Nam có thách thức phải cung cấp các nguồn lực cho người dân, sau đó xây dựng nền kinh tế dịch vụ hay tri thức trong dài hạn. Nhân tài là nguồn lực bền vững cao nhất của một quốc gia. Tôi rất háo hức và hân hạnh được tham gia thảo luận về việc Việt Nam nên sử dụng nguồn vốn nhân lực như thế nào để chuẩn bị cho tương lai.