Bạn thấy những thứ này ở các sân bay quốc tế như Heathrow: những tấm poster quảng cáo ngân hàng toàn cầu HSBC trên đó có một con châu chấu và thông điệp "USA-Pest. China-Pet. Nothern Thailand-Appetizer."

Các nhà nghiên cứu đã có những định nghĩa về họ nhà chuồn chuồn từ hơn 2 thế kỷ trước. Nhưng văn hóa thì mãnh liệt đến nỗi nó có thể ảnh hưởng cả cách người ta cảm nhận về một loài côn trùng tầm thường. Vì vậy không ngạc nhiên khi hành động, cử chỉ, lối nói mà một người gặp trong môi trường kinh doanh của nước ngoài phụ thuộc vào những cách phiên dịch khác nhau, bao gồm cả những thứ có thể gây hiểu nhầm và không thể đem lại sự hợp tác. Nhưng đôi khi, những người bên người vẫn có khả năng tự nhiên trong việc phiên dịch những cử chỉ không quen thuộc hoặc khó hiểu của đối tác. Chúng ta gọi đó là Thông minh văn hóa hay CQ. Trong một thế giới thường xuyên diễn ra sự lưu xuyên biên giới, hông minh văn hóa trở thành kĩ năng và năng khiếu cực kỳ quan trọng đối với bất kỳ ai.

Các công ty cũng có văn hóa riêng và thường rất dễ nhận thấy; bất cứ ai mới vào công ty cũng phải có vài tuần đầu tiên để giải đoán mật mã văn hóa của công ty. Ở trong những công ty lớn, còn có cả các văn hóa phụ, ví dụ: đội bán hàng sẽ không thể nói chuyện với đội kỹ sư, những người thuộc phòng quan hệ công chúng luôn bị mất kiên nhẫn với đội luật sư. Các phòng, ban, đội chuyên gia, và các khu vực địa lý, mỗi nơi có những phương thức ứng xử, ý nghĩa, lịch sử, và giá trị sẽ khiến người ngoài cảm thấy bị làm khó. Trừ khi, người ngoài có chỉ số thông minh văn hóa cao.

Thông minh văn hóa có liên quan đến thông minh cảm xúc, nhưng nó xuất hiện ở nơi mà thông minh cảm xúc không ngó tới. Một người có chỉ số thông minh cảm xúc cao hiểu rõ điều gì tạo nên một con người và hiểu cả điều gì khiến người này khác biệt với người kia. Một người có chỉ số thông minh văn hóa cao có thể phân loại từ các hành vi của một người hay một nhóm thành những hành vi đúng với tất cả mọi người và tất cả các nhóm, những hành vi cá biệt của người đó hoặc nhóm đó, và cả những hành vi không có đặc điểm chung cũng không phải là riêng. Sự khác biệt lớn giữa 2 loại chỉ số này nằm ở văn hóa.

Một vị quản lý người Mỹ chúng tôi biết đã tiến hành kiểm tra chỉ số thông minh văn hóa khi đang làm việc trong một đội thiết kế bao gồm cả 2 kỹ sư người Đức. Khi các thành viên trong đội đưa ra các sáng kiến của họ, 2 kỹ sư này liên tục phàn nàn là ý tưởng chưa chín chắn, nghèo nàn, hoặc không hấp dẫn. Vì vậy vị quản lý người Mỹ kết luận rằng người Đức nhìn chung là thô lỗ và bảo thủ.

Một chút thông minh văn hóa có thể đã giúp người Mỹ nhận ra rằng anh ta đang nhầm lẫn đánh đồng đóng góp của một ý tưởng với phẩm chất của người đưa ra ý tưởng. Một người quản lý có khả năng nhận thức sáng suốt hơn có thể đã thử xác định xem hành vi của 2 người Đức có bao nhiêu phần trăm mang đặc điểm Đức và bao nhiêu phần trăm là do họ là các kỹ sư.

Một vị quản lý chỉ có thông minh cảm xúc có thể đã thông cảm với những thành viên của nhóm mà ý tưởng của họ đã bị phê bình, điều chỉnh lại phản ứng của mình theo hướng chỉ dẫn của các kỹ sư, và đề nghị một kiểu thảo luận khác đảm bảo sự công bằng nếu trên thực tế ai đó đã bị tổn thương. Nhưng nếu không có khả năng xét xem hành vi của các kỹ sư có bao nhiêu phần trăm là do tư chất và bao nhiêu phần trăm là do văn hóa quyết định, vị quản lý sẽ không biết làm thế nào để ảnh hưởng tới hành động của họ và làm việc đó ra sao.

Một yếu tố mấu chốt mà thông minh văn hóa và thông minh cảm xúc đều có chung, đó là "xu hướng tạm ngừng nhận xét do phải suy nghĩ trước khi hành động" - theo ngôn ngữ của nhà tâm lý học Daniel Goleman. Đối với một người có chỉ số thông minh văn hóa cao, thời gian tạm ngừng có thể mất cả giờ hoặc cả ngày, nhưng những người có chỉ số thấp có thể phải mất cả tuần hoặc cả tháng. Trong cả 2 trường hợp, việc đó bao gồm sử dụng các giác quan để nhận biết những đặc điểm tính cách mà bạn đang gặp khác thế nào so với văn hóa của nước bạn. Chỉ khi phương pháp mà bạn đã quan sát thực tế bắt đầu định hình bạn mới có thể an toàn bắt đầu dự đoán xem những người này sẽ phản ứng trong tình huống tiếp theo như thế này. Những kết luận bạn có được từ trường hợp này sẽ không còn là rủi ro trong những tình huống tương tự.

www.SAGA.vn l Theo P. Christopher Earley and Elaine Mosakowski, Harvard Business Review

• Quản trị công ty và kiểm soát xung đột – Góc tiếp cận của các doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam
• Ứng xử với đồng nghiệp nơi công sở
• "Góp nhặt" tự tin
• Quan hệ cộng sự nơi công sở
• Marketing nội bộ: lạt mềm buộc chặt