Thay vào đó, nhân tài có thể phát triển bằng cách:

- Thử những điều mới mẻ.
- Trải nghiệm với những gì họ làm trong công việc và làm như thế nào.
- Thảo luận giải quyết vấn đề với những người có năng lực có những hiểu biết và những kĩ năng khác nhau.
- Tham gia vào mạng lưới nhân tài. Đây là cơ cấu hỗn hợp vô hình lớn nhất hoạt động trong các công ty và gia tăng thường xuyên trong và xuyên suốt cả công ty.

Không may thay, hầu hết các công ty lớn không khuyến khích hoặc thậm chí cho phép những nhân tài gắn chặt với nơi làm việc hoặc hợp tác với những nhân viên khác trong toàn doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức hình tháp và ma trận cản trở nhân viên dễ dàng làm việc và hợp tác với những người khác trong doanh nghiệp, chứ đừng nói đến là giữa các công ty với nhau.

Chiến lược công ty quá chú trọng đến mục tiêu tài chính theo quý thông qua việc liên tục cắt giảm chi phí thường không tạo ra sự tăng trưởng cần thiết để đem lại cơ hội phát triển và tiến bộ cho các nhân tài.

Bởi vì nhân tài có thể có ở tất cả các cấp ở công ty, những thay đổi cần thiết để phát triển nhân tài mở rộng đến hầu như tất cả các kía cạnh hoạt động của công ty. Hoạt động, tổ chức và chiến lược phải hài hoà với cái nhìn của nhân tài. Những điều đó phải được coi là một phần nền tảng cho việc coi tất cả các nhân viên như những người có năng lực sáng tạo đang không ngừng ứng biến với các tình huống không lường trước được.

Theo quan điểm này, nhân tài không phải là những người được đào tạo kĩ lưỡng với kiến thức sâu sắc và kĩ năng nhạy bén (những điều này thường được coi là tiêu biểu đặc trưng cho nhân tài): Họ cũng chỉ giống như mọi người.

Rất nhiều công ty lớn đã xây dựng trên cơ sở khái niệm "đẩy" nguồn lực vào những khu vực cần nhất. Cho dù đó là ở gian hàng bán lẻ, hoạt động của một nhà máy sản xuất, hay nhân lực tại một công ty dịch vụ, thì các biện pháp thúc đẩy cũng cố gắng dự đoán nhu cầu và sau đó phân phối đúng nguồn lực đúng nơi và đúng lúc.

Các chương trình đẩy cho phép các hoạt động quy mô có hiệu quả về chi phí nhưng với cái giá đắt là việc tiêu chuẩn hoá và kĩ thuật hoá cao các hoạt động và nhiệm vụ mà chúng yêu cầu. Điều gì sẽ xảy ra nếu một công ty phải tạo ra nhiều nền tảng thúc đẩy để giúp nhân viên tiếp cận được với các nguồn lực bất cứ lúc nào và bất cứ đâu họ cần? Điều gì sẽ xảy ra nếu như thay vì xử lý các trường hợp ngoại lệ như là các mối phiền toái cần phải loại bỏ, các công ty lại coi những vấn đề đó như cơ hội cho nhân viên học hỏi và trải nghiệm?

Các biện pháp kéo là cần thiết để khuyến khích việc học hỏi từ công việc bởi vì chúng tạo ra sự tiếp cận với các nguồn lực theo những cách không ngờ và do đó khuyến khích người tham gia cố gắng thử các biện pháp mới không hề khả thi trong các chương trình đẩy.

Biện pháp hoạt động này phải vượt khỏi số lượng nhỏ các doanh nghiệp mà công ty cộng tác. Để có thể nhận thức đầy đủ tiềm năng cho sự phát triển nhân tài rộng rãi trong hệ thống toàn doanh nghiệp, các công ty cần phải triển khai nhiều chương trình kéo tham vọng hơn, dễ dàng tổ chức với số lượng lớn các công ty.

Mạng lưới xử lý toàn cầu trong đó số lượng lớn những người có chuyên môn cao làm việc cùng nhau trong các bước phức tạp của một quá trình hoạt động chính ví như chuỗi cung cấp - đại diện cho tiềm năng của các chương trình kéo có quy mô. Trong những ngành công nghiệp khác nhau như dệt may, tiêu dùng điện năng và mô tô, "nhạc trưởng" là người tạo ra chương trình kéo cho hàng trăm thậm chí hàng nghìn người có chuyên môn.

Những mạng lưới này cho phép việc quản lý mở rộng quy mô của quá trình hoạt động chính của công ty - chuỗi cung cấp - ý tưởng sáng tạo và thương mại hoá sản phẩm - và quản lý mối quan hệ khách hàng - vượt ra khỏi danh giới doanh nghiệp. Chỉ khi các công ty có được cái nhìn toàn diện về tất cả các hoạt động này đòi hỏi việc đem lại giá trị cho người tiêu dùng cuối cùng thì nhân viên của họ mới có thể tham gia vào và có được lợi ích từ hệ thống các nhân tài đa doanh nghiệp.

- Bài viết của John Hagel III, John Seely Brown và Lang Davison trên Harvard Business Publishing -