Chuyên gia nói gì

Bà Herminia Ibarra - giáo sư chuyên ngành Lãnh đạo và Học tập, trưởng khoa Sáng kiến Lãnh đạo trường INSEAD: "Nhiều khi nhà quản lý cảm thấy có trách nhiệm với hướng đi tiếp theo của cấp dưới trong công ty. Quan trọng là họ phải đưa ra quyết định thăng thưởng một cách cẩn trọng."

Bà Susan David - đồng chủ tịch Viện Huấn luyện Harvard/McLean, người sáng lập Evidence Based Psychology LLC (tổ chức phát triển khả năng lãnh đạo và tư vấn quản lý kinh doanh), cộng tác viên mục The Conversation trên Harvard Business Review: "Tôi nghĩ rằng việc cá nhân nào được thăng tiến thể hiện rất rõ văn hóa doanh nghiệp. Những người quản lý cần hiểu rằng việc họ thăng thưởng ai ảnh hưởng đến cả những cá nhân khác trong tổ chức. Vì vậy, họ cần phải đảm bảo mình đang khích lệ những hành vi phù hợp với các giá trị của tổ chức. Ví dụ, một nhân viên làm việc vượt mục tiêu nhưng cư xử với đồng nghiệp không tốt không nên được thăng thưởng trong một tổ chức đề cao tinh thần làm việc theo nhóm".

Cách thăng thưởng cũng ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của những nhân viên. Khi quyết định thăng thưởng cho nhân viên, những người quản lý thường mong đợi nhân viên đó quản lý nhiều nhân viên dưới quyền hơn hơn và tham gia phát triển - chứ không chỉ là thực thi - chiến lược. "Tuy nhiên, không phải ai cũng là thiên tài trong những công việc này. Nhiều tổ chức đã để mất đi những nhân viên xuất sắc nhất vì chỉ cho họ một cơ hội để đi tới thăng tiến". Trong khi đó thăng thưởng có thể có nhiều cách. "Các tổ chức biết tạo ra nhiều cơ hội linh hoạt dẫn tới thành công sẽ giữ được những nhân viên tốt nhất, để họ gắn bó, làm việc lâu dài với công ty." Còn thăng thưởng như thế nào, tăng lương hay thăng chức, bạn hãy làm theo các nguyên tắc sau:

Đánh giá nhân viên trên nhiều nguồn thông tin

Đầu tiên bạn phải đảm bảo rằng nhân viên của mình có khả năng đảm nhiệm vai trò mà bạn đang xem xét đề bạt họ. Hãy đánh giá kết quả làm việc. David cho rằng "Những biểu hiện ngay trong vị trí hiện tại cũng giúp bạn biết được một nhân viên sẽ thể hiện thế nào ở vị trí mới." Bà khuyên các nhà quản lý nên kết hợp nhiều nguồn đánh giá: không chỉ đưa ra đánh giá của riêng bạn mà còn phải tham khảo những người khác, đặc biệt là những người tiếp xúc nhiều với nhân viên bạn đang muốn đánh giá. Hãy hỏi chuyện các đồng nghiệp, thành viên nhóm, cấp dưới trực thuộc quản lý của nhân viên đó. Trong một số trường hợp, bạn có thể thấy được nhân viên của mình đang đảm đương phần nào những công việc của vị trí tương lai. "Một số người chỉ làm việc theo đúng trách nhiệm được yêu cầu, một số lại mở rộng phạm vi công việc và không ngừng tiến bộ. Đó là bằng chứng tốt nhất cho biết họ đã sẵn sàng tiếp nhận cương vị mới." - Ibarra.

Đánh giá "sự cân bằng năng lực - nhiệm vụ"

"Chúng ta đều muốn làm tốt và cảm thấy mình đang làm tốt mọi việc. Chúng ta cũng có nhu cầu cảm thấy mình đang học hỏi và phát triển" - David. Bạn nên xem xét thăng thưởng nhân viên nếu người đó thể hiện tinh thần ham học hỏi và muốn vượt qua những thử thách mới. Những người làm việc tốt sẽ tinh thông công việc rất nhanh và cần được phát triển. "Nếu một nhân viên đã đạt tới "đỉnh" và thừa kỹ năng trong công việc hiện tại, nguy cơ nhân viên đó bỏ việc khiến công ty tổn hao nhân lực là rất lớn". Nhà quản lý cần đánh giá nhân viên liên tục để đảm bảo rằng họ được làm việc đúng với khả năng của mình. Nếu họ đang làm tốt nhưng không học thêm được bất cứ điều gì mới, việc thăng chức hoặc đổi sang vị trí tương đương là giải pháp tốt nhất cho cả nhân viên và tổ chức.

Chỉ chọn người muốn làm

Trước khi đề bạt một người nào đó vào cương vị mới, hãy hỏi xem họ có muốn hay không. Nhiều nhà quản lý đã sai khi chỉ nghĩ rằng nhân viên đó sẽ làm tốt mà không quan tâm tới nguyện vọng của họ. David chỉ rõ: "Một trong những công cụ lớn nhất mà nhà quản lý có thể sử dụng là nói chuyện chân thành với nhân viên." Hãy hỏi nhân viên của bạn xem họ có quan tâm và hứng thú với những trách nhiệm mới không. Nếu không, hãy thu xếp cho họ một vị trí khác, một mặt để họ phát triển, mặt khác khai thác tối đa năng lực nhân viên để làm lợi cho tổ chức.

Thử thách trước khi giao việc chính thức

Đôi khi bạn sẽ cần thêm thông tin để đánh giá năng suất làm việc dự kiến của nhân viên trong vai trò mới. Ibarra khẳng định: "Sẽ rất nan giải nếu những gì nhân viên thể hiện ở vị trí hiện tại không phải là dự báo đúng cho thể hiện ở vị trí tương lai." Trong những trường hợp này, hãy thiết kế những thử thách tương tự như công việc mới như một phép thử năng lực nhân viên. Hãy nói rõ với nhân viên về thử nghiệm này. Chú ý thiết kế thử thách ngắn hạn, xác định tiêu chí đánh giá và thời gian đánh giá rõ ràng. Nhưng hãy cẩn trọng - tránh việc chỉ tăng thêm trách nhiệm cho nhân viên mà không có sự công nhận chính thức về vị trí, thành tích (chúng tôi gọi việc này là "sự thăng chức vô hình"). Nếu chỉ tăng trách nhiệm mà không thay đổi chức vụ hoặc lương thưởng tương ứng với trách nhiệm, bạn sẽ đánh mất động lực của nhân viên.

Tăng lương bao nhiêu là đủ

Trong một số trường hợp thăng chức, bạn xác định ngay được mức lương tăng phù hợp dựa trên lương của những người ở vị trí tương tự. Tuy nhiên, nhiều trường hợp không rõ ràng như vậy. Các nhân viên có thể vẫn đảm trách một số công việc cũ và được bổ nhiệm thêm một số công việc mới. Hãy viết mô tả công việc của họ ở vị trí mới. Hãy đánh giá tất cả nhiệm vụ của họ và chấm lương cho họ so với các vị trí khác trong công ty hoặc so với thị trường lao động nói chung. Nếu công ty của bạn không có những vị trí tương tự, hãy lấy tỷ lệ tăng lương đi kèm với thăng chức phổ biến trong công ty làm cơ sở.

Khi nào phải nói không

"Một số nhân viên đòi thăng thưởng khi chưa sẵn sàng trong khi một số khác lại do dự dù đã có đủ điều kiện" - Ibarra. Nhiệm vụ của nhà quản lý là cân chỉnh giữa các nguyện vọng đó. Nếu nhân viên yêu cầu thăng thưởng nhưng bạn cho rằng người đó chưa sẵn sàng, hãy nói chuyện cởi mở để tìm hiểu nguyên nhân của họ cũng như chia sẻ băn khoăn của bạn. Hãy cho họ biết họ cần phấn đấu để có năng lực hoặc kinh nghiệm gì để được thăng thưởng cũng như giúp họ vạch ra kế hoạch hành động. Hãy giao cho họ những nhiệm vụ và thử thách để họ nâng cao kỹ năng.

Có nhiều cách để khích lệ nhân viên

Do ngân sách hạn chế, bạn có thể phải nói không với một người xứng đáng. "Trong tình trạng khủng hoảng tài chính, nhiều nhà quản lý không thể sử dụng công cụ thăng thưởng làm đòn bẩy thúc đẩy nhân viên" - Ibarra. Cũng có thể do thời cơ không thích hợp nên nhân viên không được thăng thưởng. David cho rằng điều kiện cần của thăng thưởng là "tổ chức có một nhu cầu chiến lược" và nhân viên đáp ứng được nhu cầu đó. Những cuộc trao đổi có thể diễn ra khó khăn. Hãy chân thật và rõ ràng. Giải thích lý do chính đáng để nhân viên hiểu rằng họ được coi trọng. Đưa ra các mục tiêu mở rộng để họ chuẩn bị cho tương lai khi công ty có vị trí tốt hơn, có đủ điều kiện để tăng lương/thăng chức cho họ.

Quan trọng hơn cả, nhà quản lý phải tìm ra nhiều cách để nhân viên gắn bó với công ty. "Các nhà lãnh đạo thường hài lòng với cách tăng lương hoặc thăng chức vì những chiến lược đó rất hiển nhiên và dễ thực hiện. Tuy nhiên, dù đóng vai trò quan trọng thì những động lực bên ngoài này cũng không phải công cụ duy nhất để giữ chân nhân viên" - David. Thay vào đó, hãy dựa vào những động lực bên trong, chẳng hạn như ghi nhận đóng góp, tạo cơ hội học hỏi kỹ năng/kinh nghiệm mới, hỗ trợ khả năng tự quản và lựa chọn trong công việc của nhân viên. Ví dụ, bạn có thể dành chút thời gian sắp xếp công việc ở vị trí hiện tại của nhân viên để họ có một nửa thời gian cho công việc hiện tại và một nửa thời gian cho các trách nhiệm mới khó khăn hơn. Việc làm này có tác dụng khích lệ nhân viên nhiều hơn về lâu dài cũng như xây dựng được lòng trung thành của họ với công ty. David cho rằng "Quá chú trọng các biện pháp nâng lương - thăng chức sẽ làm cho văn hóa doanh nghiệp trở nên cứng nhắc và thiếu gắn kết." Ngược lại, áp dụng các động lực bên trong sẽ làm cho nhân viên cảm thấy được coi trọng và sẵn sàng chờ đợi cho công ty vượt qua những thời kỳ khó khăn.