Điều đáng nói là mức tăng trưởng dư nợ này chủ yếu được tạo ra trong 5 năm gần đây (2006-2011). Riêng trong giai đoạn 2008-2010, dư nợ cho vay của hệ thống ngân hàng đã tăng 200% và đạt khoảng 110 tỉ USD. Đây là nhân tố dẫn đến lạm phát cao do lượng tiền quá lớn chảy vào trong lưu thông.

Đối mặt với hậu quả

Một trong những hậu quả của việc vay nợ quá nhiều là doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận nhưng hầu hết số lợi nhuận đó đều được dùng để trả lãi ngân hàng. Ví dụ, tại Công ty Sông Đà Thăng Long, theo tính toán, vào năm 2010, trong 10 đồng lợi nhuận trước lãi vay (EBIT) của doanh nghiệp này, có đến hơn 5 đồng được dùng để trả lãi ngân hàng với cơ cấu vốn vay/vốn chủ sở hữu hiện lên đến 13 lần.

Việc vay vốn quá dễ dãi, cộng với một thực tế tại Việt Nam là chưa có thông lệ phá sản khi doanh nghiệp quá hạn trả gốc hay lãi vay, đã dẫn đến tình trạng nhiều doanh nghiệp tìm cách vay vốn bằng mọi giá trong đó có cả đảo nợ (tức việc vay mới để trả khoản vay cũ từ chính ngân hàng hiện tại hoặc từ ngân hàng khác nhằm tránh nợ quá hạn), làm cho lãi suất cho vay cao lên. Thêm vào đó, số lượng ngân hàng ở Việt Nam hiện quá nhiều và sự cạnh tranh khốc liệt trong huy động vốn đặc biệt là giữa các ngân hàng nhỏ đã đẩy lãi suất huy động và cho vay lên quá cao.

Các chính sách của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước về lãi suất, thị trường mở, bình ổn tỉ giá, thị trường vàng, tránh tình trạng USD hóa… chỉ có tác dụng một phần. Vấn đề lãi suất cao chỉ được giải quyết triệt để khi ở tầm vi mô, doanh nghiệp thực hiện các giải pháp mang tính đại phẫu. Và điều quan trọng hơn hết, về dài hạn, lãnh đạo doanh nghiệp cần thay đổi nhận thức nhằm quản lý và sử dụng đồng vốn hiệu quả, tránh đầu tư dàn trải mang tính cơ hội gây thất thoát và lãng phí vốn. Nguồn vốn, bao gồm cả vốn cổ đông, cần được sử dụng một cách có trách nhiệm và hiệu quả.

Nghiên cứu chỉ ra rằng chỉ số lợi nhuận trên vốn đầu tư (Return on Invested Capital - ROIC) của gần 800 doanh nghiệp trong vòng 3 năm qua (2008-2010) chỉ ở mức 14,5%. Vốn đầu tư ở đây bao gồm vốn chủ sở hữu (hay của cổ đông) và vốn vay (chủ yếu là vay ngân hàng). Con số này cho thấy về lâu dài, nếu mặt bằng lãi suất vẫn cao trên 14%, cổ đông và nhà đầu tư chỉ nên gửi tiền vào ngân hàng để thu về mức lợi nhuận cao hơn với rủi ro thấp hơn. Bởi lẽ, nếu tính cả trượt giá, lợi nhuận thực tế cho cổ đông sẽ không còn được bao nhiêu.

Một khi lãi suất cho vay chưa giảm xuống dưới mức 14%-15% mà vẫn có nhiều doanh nghiệp xin giải ngân thì chỉ rơi vào các khả năng như sau: đầu tư vào các dự án mang tính rủi ro cao (như bất động sản và chứng khoán) với kỳ vọng thu lợi nhuận cao; doanh nghiệp gặp vấn đề thanh khoản hay thiếu tiền hoạt động và sẵn sàng chấp nhận lãi suất cao; hoặc đảo nợ.

Với tỉ suất lợi nhuận chỉ ở mức 14%-15%, nếu doanh nghiệp tiếp tục vay ngân hàng ở mức cao như hiện nay thì không những không giữ được nổi doanh nghiệp mà còn tiếp tục làm mất vốn của cổ đông.

Trong khi không ít doanh nghiệp ngồi than thở và chờ Ngân hàng Nhà nước có các biện pháp hạ lãi suất thì một số doanh nghiệp đã có những bước thay đổi chiến lược quan trọng. Hơn ai hết họ là những người duy nhất có thể thay đổi được cục diện của chính doanh nghiệp mình. Giới đầu tư đã rất hoan nghênh khi Công ty Chứng khoán Sài Gòn (SSI) không dấn sâu hơn nữa vào hoạt động tự doanh gây nhiều tổn thất hay việc Công ty Vincom dẹp công ty chứng khoán. Nhiều doanh nghiệp khác cũng đã can đảm cắt lỗ, từ bỏ những bộ phận không sinh lợi… Còn rất nhiều câu chuyện thành công khác trong bối cảnh khủng hoảng này.

Đi tìm lời giải

Ở góc độ vi mô, sẽ tùy vào đặc thù của từng doanh nghiệp, trong từng ngành hoạt động nhưng các nhóm hoạt động sau đây sẽ luôn hữu ích và đáng để các lãnh đạo doanh nghiệp cân nhắc.

Tránh chiến lược “quả mít”

Một chiến lược phổ biến của các doanh nghiệp Việt Nam là chiến lược “quả mít”, tức là phát triển mạnh tất cả các mảng khi có điều kiện. Thực tế này xuất phát từ nhiều nguyên nhân, trong đó có việc vay vốn quá dễ dãi trong một thời gian dài. Khi doanh nghiệp thảo luận với nhà đầu tư và được hỏi về nhu cầu vốn, câu trả lời được đưa ra là “các anh đầu tư bao nhiêu cũng được, chúng tôi sẽ có dự án sử dụng hết”. Khi đó, đối tác sẽ một đi không trở lại. Hoặc sau khi doanh nghiệp ăn nên làm ra và có hoạt động cốt lõi mạnh thì lại nhảy sang bất động sản thay vì tiếp tục đầu tư mở rộng sản xuất và củng cố thị phần. Nhiều doanh nghiệp cũng đã sa đà vào chứng khoán và đầu tư tài chính.

Không ít doanh nghiệp vẫn cứ loay hoay không biết điều chỉnh ra sao chiến lược kinh doanh của mình. Tuy nhiên, cũng có những doanh nghiệp đã biết thay đổi kịp lúc trong bối cảnh khó khăn hiện nay. FPT là một ví dụ. Công ty đã quyết định rút khỏi EVN-Telecom (vốn đòi hỏi một mức đầu tư rất lớn) cũng như quyết định chuyển nhượng quyền thuê 50 năm khu đất 2.700 m2 tại số 89 Láng Hạ, Hà Nội thu về 400 tỉ đồng phục vụ chiến lược mới của mình.

Giải bài toán thiếu vốn lưu động

Thiếu vốn lưu động là vấn đề đau đầu của lãnh đạo các doanh nghiệp trong bối cảnh khó khăn hiện nay. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào (nhất là những doanh nghiệp chưa có giám đốc tài chính) cũng có thể thực hiện tốt mục tiêu giảm vòng quay phải thu từ khách hàng, giảm vòng quay hàng tồn kho và tăng vòng quay phải trả cho khách hàng.

Hãy lấy ví dụ từ một chuyến khảo sát doanh nghiệp ngành nhựa tại Bình Dương. Mở đầu câu chuyện, lãnh đạo doanh nghiệp đã than thở ngay: “Chúng tôi đang thiếu trầm trọng vốn lưu động”. Thế nhưng, trong lúc đang họp, một cán bộ kế toán vào xin phê duyệt lệnh thanh toán hóa đơn nhà cung cấp nguyên liệu nước ngoài. Khi rà soát sau đó thì thấy rằng đáng lý có thể trì hoãn việc thanh toán hóa đơn hơn 200.000 USD này thêm 10 ngày nữa, nhưng lãnh đạo không để ý và ký ngay lệnh để ngân hàng thanh toán.

Theo tính toán, giá trị thanh toán hằng năm cho nhà cung cấp tại công ty này vào khoảng 500 tỉ đồng. Nếu chú ý hơn đến việc quản lý dòng tiền, đến từng hóa đơn, doanh nghiệp đã tiết kiệm được một khoản chi phí lãi vay tương đương 2,7 tỉ đồng. Riêng khoản tiết kiệm này đã đủ để trả lương cho một giám đốc tài chính đẳng cấp quốc tế giúp điều hành quản trị tài chính.

Tăng năng suất lao động: chưa bao giờ cần như lúc này

Quan sát trong quá trình làm việc với các doanh nghiệp ngành xây dựng và nhiều ngành khác cho thấy doanh nghiệp Việt Nam còn quá manh mún về quy mô, năng suất thấp và dựa trên cạnh tranh về giá là chủ yếu.

Trong khi doanh nghiệp vẫn lo đối phó với lãi suất cao, những bài toán quản lý vi mô trong nội bộ doanh nghiệp chưa được chú ý nhiều. Qua một cuộc thi tay nghề xây dựng do Công ty Bình Thiên An tổ chức, có thể thấy một thực tế là một công nhân phụ hồ có thể cùng lúc phục vụ cho 10 thợ xây lành nghề và một thợ xây lành nghề có thể xây được tới 20 m2/ngày. Trong khi đó, kết quả rà soát tại các đội xây dựng của nhiều công ty lại cho thấy một thực tế khác hẳn: 100 thợ phụ hồ phục vụ 150 thợ xây tay nghề cao. Mỗi thợ xây có tay nghề có năng suất thực tế bình quân chỉ 5-7 m2/ngày.

So sánh 2 số liệu trên cho thấy có nhiều bất hợp lý trong quản trị doanh nghiệp. Đây là bài toán về quản trị con người, quản trị năng suất lao động, quản trị chi phí sản xuất. Nếu như giảm số lượng phụ hồ và tăng lương cho thợ xây lành nghề thì sẽ giúp cải thiện năng suất lao động.

Ông Trịnh Thanh Huy, Chủ tịch của Công ty Bình Thiên An, chủ đầu tư dự án Diamond Island, cho biết: “Nếu như các nhà thầu điều tiết hợp lý hơn tỉ lệ sử dụng lao động tại công trường và có mức thu nhập thỏa đáng khích lệ nhân viên thì năng suất lao động có thể tăng từ 3 đến 5 lần, chi phí nhân công có thể giảm 30%-40%. Từ đó, giúp giảm giá thành sản phẩm từ 5% đến 10%. Các chi phí quản lý chung như dàn giáo, thiết bị, khấu hao cũng giảm đáng kể”. Ông Huy nhấn mạnh đây không phải là bài toán công nghệ phức tạp và một nhà quản lý có kỹ năng cơ bản hoàn toàn có thể làm được.

Đồng bộ sản xuất có thể làm giảm 20% giá thành

Một trong những phát hiện trong chuyến thị sát ngành xây dựng là việc đồng bộ sản xuất chưa được các bên chú ý. Một ví dụ là ngành sản xuất bê tông. Các cấu kiện bê tông như cọc, đầm chưa được thiết kế đồng bộ và chưa có mức độ chuẩn hóa cao, dẫn đến sự lãng phí rất lớn. Trong sản xuất cọc bê tông, nguyên vật liệu chiếm 50%-70% giá bán; chi phí khấu hao chiếm 5%-10%; chi phí lãi vay chiếm 5%-10% và còn lại là chi phí nhân lực sản xuất và thi công.

Theo tính toán sơ bộ, sản phẩm cọc bê tông được thiết kế đồng bộ sẽ giúp giảm giá thành đến 20% nhờ giảm thời gian thiết kế, tiết kiệm được 5%-10% cho nguyên vật liệu, 3%-5% cho khấu hao và 5%-15% chi phí nhân công và chi phí vốn.

Rõ ràng, lãi suất không phải là cứu cánh duy nhất. Và còn nhiều bài toán vi mô khác cần lời giải như cơ cấu vốn vay và vốn chủ sở hữu, quản lý rủi ro lãi suất. Đây là điều doanh nghiệp cần suy nghĩ và hành động không chỉ để sống sót trong giai đoạn khó khăn hiện nay mà còn để phát triển bền vững.

(Nguồn: StoxPlus/NCĐT)