- Đang online
- 2992
- Tổng lượng truy cập
- 560747
Đừng làm công ty của bạn trở nên phức tạp hơn đến nỗi mọi bộ phận chẳng thể phối hợp tốt với nhau và doanh thu ngày một giảm.
Qua 30 năm làm việc cùng hàng trăm nhà quản lý giàu kinh nghiệm, tôi thấy không một ai trong số họ nói "mục tiêu của tôi là làm cho công ty trở nên quá phức tạp đến nỗi mọi người sẽ chẳng đủ sức để làm nên trò trống gì". Hầu như mọi nhà quản lý tôi biết đều sợ việc làm phức tạp hóa công ty của mình lên, từ những quyết định luẩn quẩn, những dự án không có hồi kết, các tập tài liệu khó hiểu đến những bản báo cáo không cần thiết hay những cuộc họp vô thưởng vô phạt. Họ sợ công ty mình sẽ rối tung lên như một mớ bòng bong vì những hoạt động quá phức tạp.
Nhưng có một sự thật là hầu hết các công ty lại quá phức tạp, đặc biệt là hiện nay họ đang nằm trong vòng xoáy của cơn lốc thị trường và sự phát triển của công nghệ, truyền thông ngày càng mạnh mẽ. Và chúng tôi đã phải vạch ra nhiều phương án để giúp những nhà quản lý không muốn công ty mình thêm phần phức tạp có được lối thoát. Dĩ nhiên việc này giống với một cuộc thi chạy marathon đường trường hơn là một cuộc chạy đua nước rút.
Có 3 cách cơ bản để giải quyết vấn đề này như sau:
Nhấn mạnh các quy trình chung: Ở các doanh nghiệp lớn, nhiều người muốn làm việc theo cách của họ, họ nghĩ các sản phẩm và dịch vụ của họ hoặc thị trường của họ là độc nhất vô nhị. Nhưng khi mọi người làm theo cách đó thì nó không chỉ làm cho giá thành tăng lên mà còn làm khó khăn hơn cho việc chia sẻ các nguồn nguyên liệu, sự so sánh hiệu suất công việc, và cả hiệu quả truyền thông. Nó giống như sự khó khăn trong việc cố gắng quản lý công việc xây dựng của tòa tháp Babel. (tên tòa tháp trong một bộ phim cùng tên đã đoạt giải Quả cầu vàng cho đề cử giải phim chính kịch hay nhất năm 2007).
Tại SEB, Stockholm, một trong những công ty dịch vụ tài chính hàng đầu châu Âu, Annika Falkengren, nữ CEO của tổ chức này đã phải đương đầu với loại quy trình phức tạp này bằng cách quả quyết rằng mỗi vùng chức năng trong công ty (công nghệ thông tin, marketing, kế hoạch hoạt động, tài chính, truyền thông, nhân sự, luật pháp) đều cung cấp dịch vụ nhất quán trong mọi lĩnh vực kinh doanh và ở mọi quốc gia.
Khẩu hiệu: "một chức năng và một giải pháp cho SEB'' đã trở thành cuộc chiến không khoan nhượng của cô ấy trong việc giữ vững sự kiên định của mình, đơn giản hóa và giảm bớt chi phí. Để thực hiện ý tưởng mang tính chất sống còn đối với công ty, cô và các cộng sự đã sáng tạo ra một chương trình mang tên SEB Way. Chương trình xuất sắc này không chỉ hình thành văn hóa đặc trưng và có tiếng nói trong công ty mà nó còn là một công cụ giới thiệu về sự đơn giản hóa và sự chuẩn mực của các nhà quản lý trong SEB.
Trong năm đầu tiên thực hiện chương trình SEB Way, 180 dự án biến đổi đã được thực hiện trong công ty, tập trung nhiều vào việc giảm chi phí, hợp lý hóa các bộ phận và tạo ra nhiều hoạt động có tính thực tế cao.
Đến cuối năm 2008, chi phí và tiền thuê nhân công chiếm 7% lực lượng lao động đã được giải phóng bởi sự sáng tạo và SEB đã thực tế hóa hơn các hoạt động trong công ty mình. Nhờ đó, họ đã trụ vững trong cơn khủng hoảng kinh tế cuối năm.
Giảm bớt sự đa dạng hóa sản phẩm: Tính phổ biến và việc dễ dàng tùy chỉnh mọi thứ tự nhiên khiến cho các công ty nghĩ rằng họ có thể gửi tới khách hàng nhiều hơn những lựa chọn sản phẩm và gói dịch vụ.
Nhưng lời hứa về việc mở rộng sự lựa chọn khiến các doanh nghiệp phải tăng các chi phí phát sinh và vô hình trung làm phức tạp hơn hoạt động của công ty. Thương hiệu ghế văn phòng nổi tiếng nhất thế giới The Herman Miller Aeron là một ví dụ rõ nét. Khi Mary Stevens trở thành phó chủ tịch hội đồng quản trị của Herman Miller, với trách nhiệm phải đẩy mạnh việc sản xuất và bán mặt hàng ghế Aeron, bà đã khám phá ra để có được mỗi lựa chọn, phải mất 19 bước thực hiện. Mà công ty phải phục vụ lượng khách hàng lên tới con số khoảng 140 triệu vì vậy nhà cung cấp phải cung cấp một lượng vật liệu chế tạo ghế tăng 80% trong khi lượng sản phẩm chỉ tăng có 20%. Và bộ phận tài chính sẽ phải chi thêm nhiều cho mỗi sản phẩm, trong khi bộ phận marketing vẫn phải tiếp tục chờ đợi các nguyên vật liệu mới nhập về.
Steven khám phá ra rằng hàng triệu mẫu ghế được giới thiệu nhưng chỉ 4000 mẫu được đặt hàng thường xuyên và chỉ có 400 mẫu được bán ra với số lượng lớn. Nói cách khác là sự thay đổi các sản phẩm không giới hạn đang được sản xuất với giá thành cao hơn nhiều so với giá trị thực của nó khi bán được. Trên cơ sở này, ban đầu cô ấy nỗ lực giảm thiểu những mẫu ghế không mấy khả thi đang được thiết kế và sản xuất, sau đó là giảm chi phí nguyên vật liệu và sự phức tạp trong hoạt động của công ty. Vào năm 1994, công ty đã giới thiệu mẫu ghế văn phòng Aeron chuẩn mực, ghế có đặc điểm phần ghế ngồi và phần tựa lưng có lớp da mỏng dạng đan lưới, có nghiên cứu thiết kế theo nhân trắc học. Dù loại ghế Aeron của Công ty Herman Miller đã được sản xuất qua hơn một thập kỷ và có nhiều sản phẩm khác có thiết kế gần giống, nhưng vẫn là loại ghế được lựa chọn tốt nhất ngày nay, và là mẫu ghế văn phòng thịnh hành trên thế giới.
Nghệ thuật trong việc chăm sóc khách hàng: Mặc dù mọi người đồng ý với việc những sản phẩm nên được thiết kế theo thị hiếu của khách hàng, tuy nhiên không phải lúc nào cũng như thế bởi có thể nó sẽ khiến công ty bạn phức tạp, rắc rối hơn và dẫn tới thua lỗ.
Một cách dễ để đương đầu với sự phức tạp là hãy đặt bản thân bạn vào vị trí của khách hàng. Đó cũng là lời khuyên của Paul van de Geijn, cựu CEO của công ty bảo hiểm toàn cầu Zurich. Trong một cuộc thảo luận với các lãnh đạo châu Âu tại Barcelona, ông cho họ 5 phút để tóm tắt ngắn gọn những cách mà họ đã áp dụng cho công ty bảo hiểm nhân thọ trên đất nước của họ. Khi không có ai có thể hoàn thành trong thời gian đã định ra, các nhà quản lý bắt đầu thừa nhận rằng họ cần phải đơn giản hóa những cách mà họ đang làm, và với toàn bộ doanh nhân trên đất nước họ. Một chiến dịch tại Zurich mang tên "Make Life EaZy" (chữ S trong từ 'easy' được thay bằng chữ Z theo cách chơi chữ lấy chữ cái đầu từ tên của thành phố Zurich). Chiến dịch này có ý nghĩa giúp tạo ra sự thỏa mãn đáng kế cho khách hàng, phục hồi các khoản lợi tức và doanh thu mà không làm phức tạp hóa các hoạt động của công ty.
Rất nhiều nhà quản lý, giám đốc đã thừa nhận rằng sự đơn giản hóa là một điều vô cùng quan trọng đối với bất kì doanh nghiệp nào, nhưng bạn có thể không bao giờ đạt được nó trừ khi bạn nắm được phần nào những bí quyết trong nghệ thuật điều hành. Đó là lý do tại sao Gary Rodkin, CEO của ConAgra Foods luôn chú trọng sự đơn giản như là chìa khóa dẫn tới thành công của công ty ông và tạo ra sự khác biệt trong cách quản lý. David Calhoun, CEO của Nielsen và Laurent Attal, CEO của L'Oreal chi nhánh Hoa Kỳ cũng có cách làm tương tự. Quan điểm đơn giản hóa hoạt động, cơ cấu, quy chế trong công ty của các nhà quản lý không giống như giá trị của một tập đoàn hay đẹp như một một khẩu hiệu tuyên bố sứ mệnh nhưng sự thực nó lại giúp doanh nghiệp gặt hái những thành công.
Mọi người đều có khả năng đương đầu với sự phức tạp hóa và tự hỏi đâu là con đường dẫn tới sự đơn giản hóa. Nếu bạn cảm thấy mệt mỏi trong cuộc thi chạy marathon này, hãy tự cho mình có thời gian chuẩn bị kĩ càng và bắt đầu khi đã sẵn sàng.
Đ/C 45A Nguyễn Văn Tiết, Phường Lái Thiêu, thành phố Thuận An, Bình Dương - Điện thoại : 0274.3759446 - Fax: 0274.3755605
Designed by DPS - www.dps.com.vn
